如2002年倒閉的美國前安然公司，主要問題就出現在管理上，而管理的症結則集中在其經營的多元化上。安然公司原先隻是經營能源且業績較為穩定，但當後來進入到互聯網、廣告、期貨、電力和供水行業時，隨著業務活動的越來越複雜，致使最初創造這些業務的管理層無法控製，最後為了欺騙投資公司，隻能靠會計做假賬來掩蓋企業內部的種種弊端，成了典型的“空心巨人”。再比如，IU國際公司是在紐約證券交易所掛牌的一家擁有數億資產的上市公司，該公司管理人員為了能夠使企業獲得穩定增長的收入，相繼通過收購和兼並遠洋運輸、金礦開采等業務實現多元化經營，希望達到公司價值最大化，但事與願違，投資者並不買賬，因為他們無法看清公司的真正市場定位，曾造成股價一度大幅度下跌，最後隻能采取公司分立的策略才扭轉公司的被動局麵。所以企業最好經營有核心競爭力和良好發展前景的業務，真正把企業做大做強。
其次，是因為企業多元化經營資金短缺與協調困難的矛盾。無論是實物資產投資，還是金融資產投資，都以盈利為目的。但由於投資對象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點。金融資產投資具有可分割性、流動性和相容性等特點。因而，在進行金融資產投資時，不必考慮投資的規模、投資的時間約束以及投資項目的多少等因素。而實物資產投資則具有整體性、時間約束性和互斥性等特點。因此，進行實物資產投資時，不僅要考慮投資的規模，而且要考慮資金的時間因素，更要考慮在資金約束條件下各項目的比較選優問題。
有些公司為追求資產的盈利性，以超過其資金實力十幾倍的規模投資於一個陌生且資金周轉周期長的房地產行業，於是實物資產的整體性和時間約束性使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產生困難，並因此而形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。最後因實物資產的互斥性，工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。有些公司從事房地產開發和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業白白浪費了利用財務杠杆作用給企業帶來效益的可能機會，而且使企業因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最後使企業在資產結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難於自拔的財務困境。
據有關資料統計，截至2000年底，共有200家上市公司宣布進軍網絡領域，20家上市公司宣布進入生物藥業，這在一定程度上顯示了上市公司在選擇擴張領域時帶有投機性和盲目性。浙江省海寧市鼎盛實業有限公司是一家有著30年曆史的先進國有企業，就因為其在主營業務水泥行業中取得優異成績，先後投資近2000萬元（占其注冊資本的160%）於化工、皮革和燈具等不同行業，然而許多項目占用的資金不僅沒有產生利潤，反而連本金都沒有收回。所以說企業在使用每一筆資金時，都不能以其是否產生利潤為前提，而應以其是否有利於企業的長期發展為前提，否則這種撒胡椒麵式的投資方式可能使企業揀了芝麻丟了西瓜，得不償失。
再者，是多元化經營與財務失控的矛盾。隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。
沒有整合的集團公司難於發揮集團的整體優勢，充其量是一個大拚盤，各個屬下各自為政，集團內部難於協調運作，財務失控也就在所難免。
（二）多元化經營財務風險的化解
在多元化經營過程中，除了要防範之外，還要解決好以下幾對矛盾。
首先是要解決多元化經營與企業核心競爭能力的矛盾。內部管理型戰略與外部交易型戰略隻有共同作用於企業，通過有機配合、有效運用，才能使企業生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發展，競爭優勢持續存在。否則，企業就難以維持原有的競爭優勢，更不可能培育出可以長期擁有競爭優勢的核心能力。
由此可見，企業應該根據其所擁有的核心能力和競爭優勢作出是否采取多元化經營的策略。沒有根植於核心能力的企業，若采取多元化經營，又不能在外部擴張戰略中培植新的核心能力，最終結果可能使原有的競爭優勢也喪失了。
其次是要解決資金短缺與協調困難的矛盾。在財務資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮並合理解決企業資產結構與資本結構的有機協調、盈利性與流動性的有機協調等財務問題。因此，資產結構性管理的目的，在於確定一個既能維持企業的正常生產經營活動，又能在減少或不增加風險的前提下，給企業帶來盡可能多利潤的流動資金水平。由於預期現金流動很難與債務的到期及數量保持協調一致，這就要求負債的結構性管理把重點放在負債到期結構問題上。即在允許現金流動波動的前提下，在負債到期結構上應保持多大的安全邊際。長、短負債的盈利能力與風險各不相同，負債的結構性管理要求對其盈利能力與風險進行權衡選擇，以確定出既能使風險最小、又能使企業盈利能力最大化的負債結構。
再次要解決多元化經營與財務失控的矛盾。財務控製的關鍵在於解決好集權與分權的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財務信息和人事等方麵集中控製的基礎上，充分實行分權管理製度，在財務控製上形成一套包括財務激勵機製、財務監控機製和資金運作機製在內的集團公司財務管理體係。
（三）多元化經營財務風險案例
許多企業破產的根源就在於盲目的多元化擴張，誘發了財務風險，導致了經營失敗。以下列舉了幾個相關的例子。
太陽神成立於1988年，1993年以前太陽神公司獲得了快速的發展，年產值由1988年的750萬元，一路攀升至1993年的13億元。但就是在這個時候，企業內部對保健品市場的發展前途產生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結果集團內部陸續成立了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汽車、化妝品、邊貿等行業。
由於盲目地多元化擴張，企業內部各方麵都出現了問題，導致經營效益不佳，企業無力償還巨額貸款，誘發了財務風險，導致了太陽神經營的失敗。
還有眾所周知的巨人集團，當企業發展順利時，領導層誤認為在某一個領域的動作得心應手，在其他領域也一定能大有作為，但是集團內部子公司由於缺乏嚴格的監控，部分管理人員營私舞弊，造成巨額的負債和虧損，致使公司的財務管理一度陷於混亂局麵，這時集團的高層領導才真正意識到管理一個大集團沒有一整套嚴謹的組織體係和科學的管理製度是絕對不可行的。
通過以上的理論和實例的分析研究，不禁為本人所服務過的某企業的現狀而擔憂，企業為了得到規模效應而不斷地迅速地盲目地擴張，並一味地以銀行信貸資金來滿足擴張的資金需求，而新投項目的效益卻遲遲未來，再加上沒有一套嚴謹的企業管理機製可能使整個企業麵臨巨大生存危機。
我們都知道，財務風險是多元化經營最大的威脅。從企業中抽出資金，可能會導致主管業務的萎縮；從金融機構借貸，由於利率彙率政策的變化，可能會使企業陷入危機。此外，資金使用的機會成本，如果將開拓新領域的資金繼續留在原來的領域，可能會進一步提高企業的市場占有率，擴大規模並獲得穩定的收益，而將這一部分資源投入新的領域，可能利潤增長比較慢，也可能失敗，這就造成雙重損失。
五、結論
企業在增長過程中，很多都會考慮到多元化經營戰略，因為多元化經營是企業擴展和擴大業務範圍的戰略選擇。國外的大企業經營範圍從重工業、輕工業一直到金融、證券、房地產一應俱全，具有很強的競爭力、應變力和抗風險能力。長期以來，我國企業的經營領域單一，抗風險能力弱，企業規模與效益難以適應市場經濟的激烈競爭和參與國際經濟大循環的要求。我國許多行業未能充分發展，其主要原因就是未能好好運用多元化經營戰略。但是，有些運用了多元化經營戰略的公司由於未能處理好各種風險又陷入了更大的危機之中。其實，我國經濟高速增長和經濟結構的大調整已經給企業實施多元化經營提供了良好的機遇。企業（集團）要抓住這個時機，把握好實施多元化經營戰略的時機、節奏和適度，處理好多元化經營與各種矛盾，從而走出在實施此戰略過程中麵臨的困境。