其目的是運用財務整合理論建立一套健全高效的財務製度體係，最終達到收益最大化和對並購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理。因此，研究財務整合的必要性是不言而喻的。
財務整合的基本內容包括：財務管理目標導向的整合，財務管理製度體係的整合，會計核算體係的整合，存量資產的整合，業績評估考核體係的整合，現金流轉內部控製的整合。以上六個方麵，是企業並購整合的理論框架，並且這六個方麵彼此連接與配合，才能構成一個完整的財務整合理論框架。
1.財務管理目標導向的整合。股東財富最大化與企業價值最大化是目前較常采用的財務管理目標。西方大型企業成功的曆史都印證了著名管理學家邁克爾·波特的理論：企業的競爭優勢，首先取決於企業是否處在具有長期盈利能力的產業領域，其次才決定於企業在產業內競爭地位的高低。從國際經驗看，幾乎所有的國家當經濟發展到一定階段，都要進行交替性產業結構調整和產業升級。因此，企業的興衰強盛，大多都與企業是否能夠對國際國內產業格局的演變作適應性調整，不斷進行產業的再選擇有很大關係。企業並購正是企業進行產業整合的手段和載體。既然企業並購是為了最大限度地獲得可持續發展的能力，那麼其財務目標應確定為企業價值最大化。
2.財務管理製度體係的整合。財務製度體係整合是保證並購企業有效運行的關鍵。所以，並購成功的企業，其財務製度體係的整合都是成功的。相反，並購失敗的企業，其財務製度整合幾乎都是失敗的。財務製度體係整合包括三方麵風險：
投資風險，融資風險和財務風險。
（1）投資風險：並購行為應該是企業基於激烈市場競爭而自主選擇的發展策略，是一種市場行為。企業並購後，雖然表麵合一，但其架構可能缺乏層次感，包括人力資本和物質資本等得不到合理配置和使用，資本運營實際上處於混亂狀態。
這將使企業並購偏離優化組合的目標，從而使並購從一開始就潛伏著體製風險。
（2）融資風險：企業並購需要大量資金，但由於我國目前資本市場發育還很不完善，銀行等中介組織也未能在並購中充分發揮其應有的作用，使企業並購麵臨較大的融資風險。許多並購行為因收購方自身實力不足、難以籌措大量資金，未能取得預期效果，甚至被拖入泥潭。從總體看來，並購的融資風險表現在：資金是否可以保證時間上與數量上的需要、融資方式是否適應並購動機（暫時持有或長期持有）、現金支付是否會影響企業的正常生產經營等。
（3）財務風險：一般而言，企業是不可能完全通過自有資本來完成一項大型的企業並購活動的，不少企業通過借款、杠杆收購等方式來完成並購工作，但這樣做的財務風險大，會使企業背上沉重的債務負擔。同時，收購方為了保持目標企業的持續經營，很難阻止目標企業債務鏈向收購方的延伸，甚至會不自覺地成為目標企業債務的承擔主體，這就產生了收購方的償債能力問題。特別在我國，由於融資途徑和收購價款支付方式的限製，實施企業並購所需的巨額資金更給收購方造成了巨大的財務風險。
3.會計核算體係的整合是統一財務製度體係的具體保證，也是並購公司及時、準確獲取被並購企業信息的重要手段，更是統一績效評價口徑的基礎。
4.存量資產的整合。企業並購在我國作為盤活存量資產、調整經濟結構、促進經濟增長的主要方式，已發揮著越來越重要作用。存量資產的整合是並購企業高效運營的重要的一環。一般來說，被並購企業資產結果不盡合理，債務過多，不良資產較大，因此，對於經營業績和財務狀況不佳的企業，並購後的首要工作常常是處理不良資產、停止獲利能力弱的產品線、辦公轉移到地租較便宜的地段、裁減人員等。並購盤活存量資產是優勢企業兼並弱勢企業的好辦法。它使弱勢企業的債權、債務、人員得到安置解決，比迫使企業破產成把富餘下崗人員推向社會的急劇作法要好，有更大的社會和經濟效益。
5.業績評估考核體係的整合是指並購公司對財務運用指標體係的重新優化與組合，這一評估考核體係是提高被並購公司經營績效和運用能力的重要手段。
6.現金流轉內部控製的整合。現金流轉質量關係到企業資金運用績效水平，因此必須予以有效控製。不同的企業對此控製程度不盡相同，並購公司必須對其進行整合，明確相應製度，並定時進行分析。
財務整合的目標不應是一成不變的，在確立了企業的價值最大化目標以後，財務整合應隨著具體環境及情況的改變做一些適當的調整。調整不是使其背離大趨勢，而是使其向最終目標進一步靠攏。
（二）企業並購中的文化整合
由於企業文化所固有的個性化、一貫性、變遷的遲緩性和隱含的控製性等特征，當並購活動發生時不可避免會產生文化的碰撞與摩擦。而且，企業文化作為一種意識形態，其作用不同於有形資產，不是通過其自身的產出決定效率，而是通過影響員工的心理和行為，進而影響有形資產的利用和整體的協作，最終影響企業並購預期目標的實現。因此與其他整合相比，企業文化整合與再造更具深層意義，是決定並購雙方能否融為一個具有共同目標、相同價值觀和利益共同感的高效組織之根本。
企業文化整合絕不是放任自流型的自然文化整合，而應是企業管理者有目的有計劃的行為引導和培育下的人為文化整合。這一文化整合應具有雙重內涵：①要協調不同文化間的差異與衝突，以促成相互間的融合；②要從文化本身著手進行變革與改造，即進行文化再造。文化再造要求以原有文化為基礎對文化進行重新定位，以創新為手段，形成符合企業可持續發展的新文化。可以肯定，文化整合正成為企業並購擴張的基礎和企業整合管理的核心。沒有文化整合與再造，企業的並購是非實質性的，不可能取得良好效果，也不可能達到預期目標。
文化本身沒有好壞，隻有合適與不合適。找到雙方在文化上的優勢，選擇最符合新戰略的文化元素，才能使企業文化推動公司發展。改變企業文化、提高員工表現水平的最為快捷的辦法就是大力獎勵表現好的員工。那些想得到肯定和獎勵的人就會自動改變他們的行為並效法楷模。但如果沒有獎勵和承認，那些不樂意改變行為的人就會跳槽。
新的企業文化的整合應注意：明確並購是方式、手段，而不是目的；考慮雙方企業的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我為中心的文化整合模式；明白文化整合的關鍵是要評估雙方企業的文化特質，找出差距與相容性，然後再決定所采取的文化整合模式。
文化，作為一隻“無形的手”不同於製度，是一種以自然的、潛在的方式影響和改變人們的行為習慣和精神意識，並且使人們在這種文化氛圍中自覺地向著企業發展目標不斷前進。因此，企業文化的重構能夠縮短兼並企業之間的磨合期而大大地減少內耗，從形式上的兼並走向實質性的“融合”，最終達到企業兼並的“雙贏”或“多贏”的目的。
（三）人力資源整合
現代企業競爭的實質是人才的競爭，人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業並購中，如何整合並購雙方的人才是並購企業所要解決的首要課題。企業並購是否真正成功，在很大程度上取決於能否有效地整合雙方企業的人力資源。
並購將給企業員工帶來焦慮、不安和緊張，使員工間產生不信任和自我保護、抵製變化的行為，不僅影響員工的身體健康，而且使企業的生產率下降，經營業績受損。另一方麵，心理上的壓力及並購後權力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級經理人員、專業技術人員的主動離職，從而進一步造成企業並購的“人力成本”和企業經營業績的損失。因此，在並購中，采取人力資源戰略整合的重要任務之一是要盡可能地避免或減少這些“人力成本”。
並購過程中的人力資源整合主要工作有：有效評估當前的人力資源；決定哪些人才應當挽留下來；決定哪些人員應當重新安排或者解雇；建立人才數據庫；保持管理隊伍的連續性；學會如何管理和激勵；有針對性地開展人力資源培訓；評價員工的適應性；評估工作動力。
因此，人力資源在整個並購過程中占有非常重要的地位。並購中如果處理不好人力資源問題，並購後企業的一些優勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財富最大化的目標，也使並購企業很難獲得並購的價值。因此，獲得並購成功的一個重要因素就是要把握好並購中人力資源的價值，努力做好人力資源的整合。
六、結論
企業收購／並購是一個複雜的係統化的工程，它需要在戰略上通過結構化的目標去支持，在運營上以素質的人員去支持，在態度上以組織的文化去支持，也隻有達到這三方麵的循序組合，企業的收購／並購才有可能成功。隨著當今並購浪潮的一次次掀起、企業價值構成的多元化及並購形式的多樣化，對並購目標企業價值的評估也會順應時代的變遷，呈現出更新的模式。