2.派遣財務經理：承擔對派駐項目的經濟指標、財務會計和成本管理等向集團公司負責的責任。但組織實施與檢查考核不到位，本方派駐非控股項目人員，參與管理流於形式，“集團因素”體現不明顯；派駐控股項目財務經理由於受多種因素綜合影響，往往角色意識和履職意識不強。
3.內審製度：從目前看，可以為了解財務活動取得合作項目的會計和財務記錄。但檢查和評價脫節，尤其由於合作項目公司組織章程和目標設置上的先天缺陷，造成內審獨立性和客觀性的基本要求大打折扣，了解到的大多是既成事實，發現問題後隻能就事論事。
4.財務聯網：可掌握即時信息，實現遠程管理，降低了核算成本，提高了監管質量和效率。但過程較被動，同時存在信息不實。
5.結算報表：數字反饋比較詳實。但缺少財務結構性分析，沒能進行贏利、負債原因剖析，失去總結成敗得失的時效性。
6.監事會履職：有《議事規則》。成員多為兼職，專業素質不一，很少進行規章賦予的財務檢查監督活動，要求現場監察，但沒有例行製度。
7.財務綜合反映：大量資金被長期占用，現金淨回流量減少，資金結構不合理、周轉困難；阻礙企業擴大再生產和擴展經營領域，影響企業經濟效益提高；加大了經營風險。
三、對策與方法的研究思考
房地產項目的特點是投資比較集中，建設周期長，耗用的人力、財力、物力數量大，在較長時間裏隻會從總生產中消耗活勞動和物化勞動，卻不提供任何生產資料，也不顯示有用效果。因此，在合作開發某一項目的過程中，加強管理就更顯重要，所謂的“向管理要效益”就體現這一要旨。
（一）參與決策
既然“管理就是決策”，財務管理也不能例外。一個合作項目是否上馬，其衡量標準是否具有投資回報。因此，在確定一個合作項目投資時，除了對項目的布局、發展方向、規模等作必要的市場調研外，必須對項目所涉長期負債還是短期借貸的籌資決策、公司資源最優配置的投資決策、控製生產成本和間接費用的生產決策、市場開拓與產品促銷的市場決策、有效設計薪酬期權的人事決策等，從財務角度進行全方位的經濟性論證，既改變那種“拍腦袋上項目”的做法，又體現財務管理要“管源頭、管初始階段”的觀念。
1.參與可行性研究。即對擬定項目進行經濟技術分析，財務部門對經營、生產、設計、基建等部門提供的產品銷路、材料來源、設計規模等調查資料進行經濟上的分析，重點評判其經濟效益。
2.預測建設周期。它是衡量合作項目建設快慢程度的時間因素指標，但一定程度上決定了經濟效益，正常情況下，工期越短效益越好。
3.預測單位生產能力投資。它是衡量新增每單位生產能力需用建設投資資金的指標，投資資金當然越節約越好。
4.預測投資回收年限。它是綜合衡量建設過程和投產後生產過程經濟效益的指標。投資回收年限越短，資金周轉越快，效益就越好。可以通過合理地減少項目的投資總額或提高項目投產後平均年盈利額來縮短投資回收年限。
5.從財務角度在諸多方案中選擇一個最優方案，確定投資項目，財務管理從會計核算型向實質參與決策型轉變。
（二）過程管理
合作項目建設從計劃到竣工有一個漫長的過程，與之相對應，財務管理也不應是一個靜態的概念，而是一個動態的管理過程，即“動態財務”，這就要求還原財務“監督企業經營管理各環節的有效工具”的功能。
1.參與項目的計劃管理。合作項目建設計劃是項目建設的第一道關口，因此有“計劃節約，是最大節約；計劃浪費，是最大浪費”之說。財務部門參與計劃管理，可以對合作項目進行事前控製，能做到防患於未然。計劃控製投資規模一般注重量差，忽視價差。財務人員可以在計劃執行過程中發現問題，及時進行信息反饋，促進計劃的執行更加合乎實際，對於控製工程造價、降低建設成本的作用十分明顯。
2.施工現場監督。現場施工是項目的實施階段，是計劃落實的關鍵。施工現場監督不僅僅是工程部門的職責，財務部門也負有一定的責任。“賬房先生”必須走出“賬房”，財務人員隻有深入現場，了解掌握現場情況，及時調整資金投放策略，才能把好資金投放關，用活用好資金。另一方麵，資金還具有“倒逼”功能，當工程進度滯後時，適時適量地投放資金，能迫使工程加快進度，縮短建設周期，從而提高投資效益。
（三）財務分析製度
1.信息采集。目前采取的財務聯網方法可以提供即時信息，但其不足也十分明顯。可以設計在合作項目預算基礎上的財務網絡計劃，這種管理方法的基礎是把一個完整的合作項目分解成若幹的工作包，通過對每個工作包之間邏輯關係的安排生成項目的進度／費用基準控製數值，然後通過把定期采集到的實際進度完成情況數值和實際費用完成數值輸入到計算機程序中，與基準數值進行對比、分析、檢測，最後用結果數據來指導對合作項目的調控。采用這種方法，可以清晰明了數據，把動態的、分散的項目環節整合成一個有機體，從而達到對項目進行動態地有效調節的良好效果。