燕京下一步的目標是：2010年產銷量達到500萬噸，進軍世界啤酒前十強，形成世界級的大型啤酒企業集團，同時積極開發國際和國內兩個市場，實現燕京品牌的國際化提升。這一步步發展遠景的實現都離不開物流的強力支持。正如業內人士所說，中國啤酒的爭霸戰並不僅僅限於在市場上的“廝殺”，物流的建設早已成為一場沒有硝煙的較量。因此，燕京在以物流支撐全國營銷策略的同時，也在不斷探索更佳的啤酒物流解決之道，迎接啤酒行業的新一輪競爭與挑戰。
案例2寶潔公司和沃爾瑪的產銷聯盟
任何國家的產業發展史中，都會出現零售商向製造商叫板的那一刻。那麼此刻，從企業行為來看，“叫板者”和“被叫板者”將有什麼樣的表現呢？難道生產商真的會輕易向這些昔日稱臣、現下氣盛的渠道終端報以友好的微笑嗎？讓我們把目光轉向曆史中的美國。自20世紀80年代以來，美國的流通產業迎來了巨大的變革，這種變革的背景是隨著大規模零售企業的發展，特別是連鎖店的發展，不僅零售企業的規模和實力大為增強，同時由於零售企業形成了完備的流通信息網絡，從而相對於商品供給方逐漸擁有了信息和實力上的優勢。如果大型超市在自己的店門處安置一台攝像機，它拍攝下的人群可能像螞蟻群一樣雜亂無章。但如果將這台機器換成POS機，甚至隻是店員手中的一些紙和筆，這時記錄下來的數據可能會讓很多生產商好奇，而數目成百上千的連鎖超市得到的數據分析足以讓任何廠商心動——通過這些數據，廠商知道的不僅僅是當期的銷量，甚至能知道哪一種包裝規格的產品銷量。大零售商們還有各競爭品牌之間的銷售業績對比，這種數據更會讓廠商望眼欲穿——它的結果不僅比谘詢公司的數據結果可靠，而且節省直接調研費用。因此，整個流通產業鏈中的主導權已經從生產方轉移到了零售商，但生產商並不肯輕易放棄自己的“尊位”。結果到20世紀80年代中期，美國生產商與零售商之間的衝突和矛盾日益加劇，特別是供應全國品牌（NB‐National Brand）的大型生產商，它們與擁有強大銷售力和商品調配係統的大規模連鎖零售業之間形成了一種對峙關係，這無疑對整個社會經濟和流通產業帶來了動蕩和不穩定，也在一定程度上削弱了雙方乃至所有美國企業的競爭力，致使部分國外品牌侵入。正是在上述背景下，20世紀80年代中期寶潔公司（Procter&；Gamble）和沃爾瑪（Wal‐Mart）結成了戰略聯盟，開始探索一種新型的產銷合作關係，在實踐上向供應鏈管理方向發展，最終取得了令人驚歎的驕績，並為20世紀90年代美國銷售渠道全麵推動ECR（Efficient‐Consumer Response，高效顧客反應）和QR（Quick Response，快速反應）奠定了基礎。所以，迄今為止，寶潔和沃爾瑪的產銷聯盟一直是供應鏈管理中的典範。
以沃爾瑪創始人薩姆·沃頓與寶潔公司的銷售副經理羅普利切特的會晤為契機，兩個大型企業正式開始了合作的曆程。當時，雙方各10名成員聚集到沃爾瑪總部商討今後所麵臨的問題。其主要的合作形式和方法正如沃頓所說，3個月之內為了構築新型的生產商和零售商之間的產銷關係，寶潔和沃爾瑪建立起一個協作的團隊，為了推動我們的業務發展，通過聯盟的形式，借助於計算機，開始實現信息的共有。寶潔公司可以調用沃爾瑪的銷售和庫存數據，並以此為依據製定出有效率的生產和出貨計劃。不僅僅是單純的財務管理，而是通過利用新型的信息技術對整個業務活動實行全方位的管理，進而雙方進入到一種新的境地。