作為實施合作的主要組織機構，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財務、流通、生產和其他各個職能部門的約70人的專門合作團隊，派往沃爾瑪實行協作管理。根據專門合作團隊的策劃，沃爾瑪於1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產品實行供應鏈管理，即構築JIT型的自動訂發貨係統，具體的形式是雙方企業通過EDI係統和衛星通信實現聯網。借助於這種信息係統，寶潔公司除了迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪各個店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據，這樣不僅能使寶潔公司及時製定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存實現單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性的機會成本。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心於經營活動，同時再通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，並由MMI係統實行自動進貨，MMI係統是英文Manufacture Manage Inventory 的縮寫，其含義是沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權給寶潔公司代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由於雙方企業之間不用就每筆交易的條件進行談判，從而大大縮短了商品由訂貨、經進貨、保管、分揀、補貨，到銷售整個業務流程的時間。
具體作業流程是沃爾瑪的各個店鋪都製定了一個安全庫存水平。一旦所有庫存低於這種水平，設在沃爾瑪的計算機通過通信衛星自動向寶潔公司的紙尿褲工廠訂貨；寶潔公司在接到補貨後，將訂購商品送到各個店鋪，並實施在庫管理。與整個商品前置時間縮短相適應，兩個企業之間的決算係統也采用了EFT（Electronic Funds Transfer）係統。通過這種係統，企業之間的財務結算就不需要傳統的紙片等物質形式來進行，而是通過計算機、終端等電子設備來完成。顯然，EFT係統的導入不僅僅提高了企業之間的結算效率，而且大大降低了兩個企業的間接成本，因為一方麵對於寶潔公司來講，加速了資金的回籠，提高了資金周轉率；另一方麵對於沃爾瑪來講，由於及時化的商品管理製度，保證了貸款的支付在商品完成之後進行，所以也加速了它的資金周轉，提高了資金的利用效率。
寶潔公司與沃爾瑪之間的產銷聯盟所產生的另一個重大積極作用就是徹底打破了當時在美國流通領域占統治地位的以雙環節為主的多環節流通體製。所謂雙環節流通體製，是指商品的流通過程往往要經過批發商和零售商兩個環節，甚至有的產品還要經過代理商、經紀商等三個或四個環節，而這種多環節的流通體製所產生的問題不僅僅在於大大增加了流通費用和相應的成本，更在於它放大了整個產業鏈中的波動幅度，增加了生產商的經營風險，亦即供應鏈中的牛鞭效應。而寶潔公司和沃爾瑪之間的產銷聯盟所發揮的作用就是引進了單環節的直接交易形式，使得產銷雙方能夠緊密的聯係在一起，同時借助以信息共享為特征的經營和物流管理係統，使得產銷都能對應市場的變化做出及時響應，其結果是在庫水準下降，有效地遏製了滯銷品的產生。事實證明，自從寶潔公司和沃爾瑪實行產銷聯盟之後，沃爾瑪店鋪中寶潔公司的紙尿褲商品周轉率提高了70%，與此相對應，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達到了30億美元，而且自此以後，沃爾瑪就一直采用了單環節的直接交易形式，為其全麵控製流通成本、建立新的競爭優勢打下了基礎。
寶潔公司和沃爾瑪在紙尿褲產品合作上的巨大成功之後，雙方將合作領域逐漸擴大到其他主要產品。到1991年，寶潔公司在美國市場銷售額（153億美元）中的11%都是通過沃爾瑪實現的；到1992年，這個數據上升到了20%。對於沃爾瑪而言，因為其革新型的銷售體製的建立，1990年在零售額上一舉超過了原來處於第一位的凱馬特，成為美國第一大零售商，而且從1993年3月開始，沃爾瑪與所有的商品供應商都建立了EDI係統，形成了以沃爾瑪為核心的產銷協作網絡。