3.供應鏈績效評價與傳統績效評價的比較
供應鏈管理環境下，企業的管理思想和側重麵發生了很大的變化。很多企業也都意識到供應鏈管理的潛力，但是由於缺少對集成供應鏈的全麵理解，績效評價的有效性較差。對於供應鏈指標而言，傳統績效評價方法重視單個部門的績效的思想難以推動供應鏈的生產力。供應鏈管理中，管理者將注意力從內部控製轉移到外部監督，組織也從單一的獨立個體發展為群體的企業群，那麼對整個供應鏈的運作績效評價也隨著管理運作的方式而發生變化。
供應鏈績效的側重麵相比傳統績效評價發生了較大的變化。第一，關於運作的評價得以加強，不但對成本績效有一定的要求，而且時間、地點、柔性也成為關注的中心。第二，擴展了企業產品以及運作的框架內涵，注重技術、人力資源的集成，是流程改進和創新的關鍵。第三，注意到最優業績是不斷改進和發展的結果。就績效係統本身而言，現有的績效評價係統過於側重成本指標的使用，全麵性不足，與供應鏈管理的目標難以取得一致，同時較少地考慮不確定因素對於供應鏈績效的影響。
傳統企業績效評價主要基於財務會計指標。財務會計提供了主要的評價指標用於提供企業經營狀況和企業發展潛力的信息，並在現有的評價理論中占有絕對的優勢。財務會計中的財務目標——股東利益最大化依然是企業經營的主要目標。但是對於整個供應鏈的績效評價，單純的財務指標評價已經不能滿足實際操作的需要。從財務指標的計算機理中我們可以知道：
（1）財務指標的計算數據來自於曆史的會計數據，通過過去的運營報表提供信息進行處理得出。這種曆史導向的評價思想希望從曆史的趨勢中找出未來的經營目標和趨勢，難以適應供應鏈管理的敏捷性和前瞻性的思想。
（2）財務指標集中於評價企業的收益成本方麵的績效，忽略了重要的、戰略性的非財務指標，如顧客忠誠度、服務水平、產品質量等。同時，財務指標缺乏實時跟蹤性，不能隨時提供反映生產經營狀況的信息，使得戰略執行的預警缺乏實效。
（3）財務指標缺乏實時評估，不能直接提供生產運營過程中的物流、信息流的狀況。供應鏈管理的條件使得不同行業的企業為了同一個目的結合在一個供應鏈中，但是企業生產經營的多樣性，使得企業的經營可能跨度多個供應鏈。財務指標建立在整個企業的經營狀況基礎上，使得介入供應鏈的各部門很難獲得自身行為的準確評價數據，不利於整個供應鏈的績效評價的準確性。還有績效評價係統內部子係統之間缺少平衡關係。雖然現有的績效評價係統已經或即將引入非財務指標，但是它們缺少從一個相互製約的係統觀的角度來理解指標，導致指標之間的關係重疊和評價效果與目標偏差較大。供應鏈的運營環境中，生產周期在擴展的企業範圍中變長，對於製造、分銷的日常控製使用非財務指標，而在戰略決策時則更多的用到財務指標。再者就是指標缺乏在不同的經營層次上的差異，供應鏈管理的戰略目標和戰術目標都是通過各級指標的逐級反饋得到的，有必要將指標在各級中進行分類。
供應鏈評價指標比傳統的績效評價指標更為集成化。這種方法使得評價企業能更好地從整個供應鏈的角度分析問題，而不是單獨從一個企業分析，從而反映整個供應鏈的優化，同時包括非集成指標用於診斷單一企業內部與供應鏈有關的績效問題。
（1）供應鏈績效注重組織的未來發展性，加強了績效評價的前瞻性。
（2）績效評價在除了對企業內部運作的基本評價外，更多地注意到了外部鏈的監控，以保證企業內、外在績效上達到一致。
（3）關注非財務指標和財務指標，關注供應鏈的長期發展和短期利潤的有效組合，實現兩者之間的有效傳遞。
（4）供應鏈績效評價係統注重指標之間的平衡。