在地理上重新規劃企業的供銷廠家的分布，降低供應鏈的經營成本。主要應該考慮供應和銷售廠家的合理布局，這對生產和服務體係快速、準確的滿足顧客的需求，加強企業與供應和銷售廠家的溝通與協作，降低運輸及存儲費用等起著重要的作用。
在生產係統上對所有供應廠家的資源進行統一集成和協調，使它們能夠作為一個整體來運作。企業往往有很多的供應廠商，為了滿足某一業務的需要，就必須對眾多廠家進行優化選擇，然後將零部件模塊化外包，再對它們的生產資源進行集成和協調。
3.加快采用先進的供應鏈管理方式
為了實現供應鏈管理，達到快速反應市場的要求，我國企業必須引入JIT、QR、ECR、ERP等先進的管理思想和方式。如QR（快速反應），是在JIT思想的影響下產生的，它是指為了獲得基於時間上的競爭優勢，必須開發敏捷快捷的係統。因此，它的目標是在信息係統與JIT物流係統的聯合下，在適當的時間與地點提供適當的產品。信息技術的發展特別是EDI、條碼及POS的應用，使之成為可能。ECR 即有效客戶反應。它可以促進分銷商和供應商密切合作，並消除不必要的成本和費用，從而給客戶帶來更大的效益的一種供應鏈管理方式。它的目標是降低供應鏈各個環節如生產、庫存、運輸等方麵的成本。要實施以上的管理方式，支持技術是必不可少的，因此，在引進管理體係及方式的同時，我們要大力推廣應用先進的信息支持技術，並努力提高信息技術的安全性、可靠性。
4.通過業務流程重組提高企業的敏捷性
我國企業的組織絕大多數是基於職能部門專業化的，不能適應供應鏈管理快速響應市場的要求。供應鏈管理模式與傳統管理模式的區別之一，就是前者可以實現主動進入需求方的工作流程，在需求方沒有提出要貨請求之前，供應方就可以安排自己的生產（銷售）活動；而傳統的管理模式，是在接受需求方的訂貨合同之後才安排生產（銷售）。因此，供應鏈管理是一種主動進取戰略，而傳統的管理是一種被動接受的戰略，顯然前者的響應速度和敏捷性要快得多。為了使得供應鏈上的不同企業在不同地域的多個部門協調工作以取得整個係統的最優效率，因而必須進行基於供應鏈管理的企業組織重構，根據供應鏈管理的特點優化業務流程。首先要分析企業現行業務流程、現行管理組織與管理模式存在哪些與供應鏈管理要求不相符的問題，然後選擇一些關鍵的業務流程作為開展BPR 的重點，以關鍵流程帶動一般流程的重構，如可考慮銷售部門或者供應采購為核心實施BPR，進一步說，供應鏈管理理念的核心之一是多個企業共同協作，因此供應鏈管理要求的工作流程設計不僅要考慮企業內部的組織結構重組，而且要把流程的特征考慮到相關企業中，即從供應鏈整體上進行業務流程的重組。
5.建立起新的績效評估係統，激勵合作企業間的協作
供應鏈管理不同於單個企業管理，因此建立優化的供應鏈，關鍵還在於建立一個新的績效評估和激勵係統。供應鏈上信息的高度集成與共享是實施集成化供應鏈管理的基礎，它與供應鏈各個節點企業的協作程度緊密相關。然而由於供應鏈上各個節點的企業都是獨立的利益主體，它們在協同運作時總是從自身利益出發，相互之間不可避免會發生衝突，影響供應鏈之間的協作關係，進而影響到供應鏈上信息集成與共享的實現。而且，我國現行的績效評價側重於事後分析，缺少對供應鏈的業務流程進行實時評價和分析，當發生偏差時，其損失和危害已經造成，往往難以補償。再者，評價指標的數據來源於財務結果，在時間上顯得滯後，不能反映出供應鏈動態運營情況。所以新的評估激勵係統必須清楚地認識供應鏈中利益與風險分配的作用，正確分辨各個企業對於整個供應鏈獲利過程中所作得貢獻；設計和采用能反映供應商、製造商及用戶之間關係的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業。並且，應盡可能采用實時分析與評價的方法，把企業績效度量的範圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去。通過采用價格、補貼、訂單等市場激勵手段或者組織激勵、信息激勵等其他手段來促進貿易夥伴間的親密合作，達到整個供應鏈暢通無阻的高效運行。