沒有自信的創業者是不可能將事業做大做強的，因為他連大的事業想都不敢想，又何談做呢？心有多大，舞台就有多大，這句話對於創業路上的青年才俊是最好的箴言，不要囿於固定的模式、既有的成績，而要把眼光放長遠，將自己的潛力最大程度地發揮出來。
宗慶後在經營娃哈哈企業的過程中，創造了屬於自己的“娃哈哈模式”，在娃哈哈企業內部實行的是一種民主集中製，團隊的意見隻供參考，決議宗慶後完全說了算。有的時候即使員工普遍反對的決議，宗慶後依然固執己見要堅持下去，表現出一種近乎專製的堅決。宗慶後的獨斷來自他對自己的信心，自信能夠把握事態的發展趨勢。事實證明了宗慶後的決定總會給娃哈哈帶來幸運與發展，宗慶後是娃哈哈前進的掌舵人。
宗慶後天生不懼任何苦難，有的事情看似難於上青天，可是偏偏就在宗慶後手中辦成了。宗慶後是一個“沒有底線”的人，從來不給自己定下條條框框的約束，隻要自己想要達成的事情，即使再難也會想盡一切辦法去達成。這既是他對自己自信的表現，也是他那種不服輸的精神在激勵著他。別人以為有風險的事情甚至風險很大，宗慶後都要試上一試，結果也多會向宗慶後料想的方向發展。宗慶後有時候看起來是一個矛盾體，他自詡從不打沒有把握的仗，可是他同時還有很強的冒險精神，正是這種二元的統一讓宗慶後在處理事情上既能夠敢於衝擊新的挑戰，也能夠充分地把握事物的規律，量力而行。
“自信人生二百年，會當擊水三千裏”，宗慶後的事例證明了自信在創業路上的重要性，沒有自信的創業者是不可能將事業做大做強的，因為他連大的事業想都不敢想，又何談做呢？心有多大，舞台就有多大，這句話對於創業路上的青年才俊是最好的箴言，不要囿於固定的模式、既有的成績，而要把眼光放長遠，將自己的潛力最大程度地發揮出來。
宗慶後在創業之初已經年過不惑，這樣的年齡在別人看來是桎梏，可是對於他來說是一筆可貴的財富。正是因為有了歲月的洗練、時間的考驗，宗慶後能夠看明白更多的事情，能夠把眼光盯在更為遼闊的層麵，這樣的人生舞台才會更加的光芒閃爍。
回顧宗慶後的創業之路，幾乎每一步棋都是一步險棋，可是宗慶後總會表現出比別人更多的自信。
1988年，宗慶後的公司推出了娃哈哈兒童營養口服液上市，手裏隻有10萬元流動資金的宗慶後居然簽下了杭州電視台20萬元的廣告合同；在1991年的時候，隻有100多人的小廠居然將一個擁有2000多人的杭州罐頭食品廠兼並，並且承擔了該廠7000萬元的外債，“小魚吃大魚”；從宗慶後賺得第一桶金開始，他感覺到保健品市場的生命周期非常短，果斷地進行戰略轉移至飲料業；1998年，在很多反對聲中，這其中也包括了達能的反對，非常可樂隆重推出；從1994年開始，投資數十億元，在全國29個省市組建了100多家生產型的分公司，冒著生產、管理失控的風險，率先實現了中國飲料行業的“銷地產”生產力布局，極力增加自己在市場當中的競爭優勢；在與達能的企業控製權之戰中，他非常果斷地將下屬企業的董事長的職位辭去，以退為進，相信自己可以很好地統領全局……凡此種種都是宗慶後的神來之筆，娃哈哈經曆著一次又一次的蛻變與成長。可以想象如果娃哈哈沒有了宗慶後，那麼它的發展境遇肯定會大打折扣，無法與今天的輝煌成就相比。
宗慶後創製“非常可樂”品牌的時候，顯示了他力排眾議的決絕和高尚的民族情懷。在宗慶後接觸可樂市場之前，前麵已經有不少的民資企業在這方麵投入了自己的精力研發產品，也有一些成效，天府可樂、少林可樂都名噪一時。可是由於可口可樂和百事可樂的過分強大，這些民族品牌如曇花一現，衰敗在中華大地上。這造成了可口可樂和百事可樂長期霸占中國碳酸飲料市場，沒有人能夠和他們競爭。可是宗慶後不吃這一套，看到自己同胞們在商場競爭中倒下，他毅然扛起了國產碳酸飲品的大旗，帶人開發出屬於國人自己口味的非常可樂。這在當時引起不少人的嘲笑，認為他的結果注定失敗，和國際飲品界的兩大巨頭競爭是不會吃到好果子的。可是宗慶後對於自己在飲料行業的地位非常自信，他自信地說：“誰說碳酸飲料市場一定就是可口可樂、百事可樂，我的非常可樂一定會三分天下有其一。”從這句話當中我們可以看到宗慶後的信心十足，盡管他不打沒有把握的仗，可是這次的冒險真是不小，“非常可樂，非常可笑”“非常可樂，非死不可”的話語時不時地傳到宗慶後的耳朵裏，這時候是他的自信支撐著他無視這些流言，終於等到了非常可樂的春天。
宗慶後的骨子中有一種可貴的品質，是一種對自身價值的高度認可和重視，也成就了他的自信。在自信的性格中還有一種不安分的因素在他身體中打轉，這讓宗慶後不滿足於現狀，著想於長遠，勇於探索未知，爭取自身最大價值的實現，娃哈哈就是他創造出的奇跡。