——通常管理製度必然會在無情的一麵有體現，而管理者同時又需要彰顯自己有情的一麵。管理者要善於“無情製度，有情管理”。隻有這樣才能有效地推動團隊效率以及各項工作順利實施，從而達到雙贏的局麵。
每一個成功的創業團隊中，可能都會有一個無情的管理模式。隻有這樣才能讓團隊成員服從管理。然而人是有感情的動物。對於沒有情感的管理，管理者應該做的就是將管理的度把握好。麵對團隊的管理，“講感情”是最要不得的，但是對於一個非常合格的管理者而言，在執行團隊規則製度的時候必須做到“無情”，而在做到“無情”的同時還必須堅持做 “無情”到“友情”的轉換，要做到“管理無情，人有情”。每一位管理者應該做到在管理之外人有情，要善於將自己嚴厲的麵孔放下，做一個有情有義的人。這樣才能夠更好地征服團隊成員的心，關心幫助團隊成員成長，營造友情和諧的工作氣氛，從而創造“團結有力”的工作局麵。
管理雖然是無情的，但人是有感情的。或許麵對製度管理，管理者會堅定管理原則，眼中不揉沙子，嚴盯死守。但是，在真正的實施過程中，管理者必然會帶有一定的感情色彩，甚至會隨心所欲，事事“留情”。然而這些並不代表團隊成員就可以淩駕於管理製度之上，管理者隻是從一個側麵來找尋捷徑，善於變通。
通常管理製度必然會在無情的一麵有體現，而管理者同時又需要彰顯自己有情的一麵。管理者要善於“無情製度，有情管理”。隻有這樣才能有效地推動團隊效率以及各項工作順利實施，從而達到雙贏的局麵。
史玉柱在珠海巨人時代的時候，對於幹部管理製度是非常死板的。當時有這樣一個管理製度，各地分公司如果需要應酬請客戶吃飯，隻要超過500元就必須上報總公司進行審批。而這一管理模式讓很多員工的積極性受到了打擊，雖然這樣做樹立了管理者的權威，但是，員工因此感覺到做事情沒有動力，而且，執行這樣的條例是非常繁瑣的。直至史玉柱自己意識到了其中的弊端，才開始進行改變，他將分公司的日常開支與招待費用掛鉤，且分公司不用將花費的具體細節向總公司進行彙報。結果證明，在員工獲得這樣的尊重後，公司的招待費用反而下降了很多，同時提高了管理效率。而且這種方式也讓公司的積極性得到了提高，當巨人的資產十幾億的時候，總部隻有十幾個人，主要的業績是從分公司員工那裏來的。這也充分體現了史玉柱是一個有“人情味”的管理者。
還有一次，史玉柱為了最大程度發揮員工的潛力，就在管理上進行了調整。當時正值腦黃金在全國的市場進行調整，史玉柱為了讓產品在市場迅速推廣製定了非常嚴格的管理製度，他要求員工三個月內在華東地區順利完成腦黃金的推銷，業績突出的提拔，業績不佳的直接解雇。然而，誰都知道史玉柱做事情不會這樣絕情的，他為其他人留了一條後路，那就是在一年之後以觀後效，如果業績不好的員工還能有所突破，就可以在公司繼續發展。麵對史玉柱如此的死命令，員工們覺得隻能是背水一戰。事實證明，史玉柱“高壓鍋”理論的管理模式還是有一定的作用的。因為僅在短短的三個月裏，企業中大部分的員工就已經完成了銷售任務，同時在“無情”的管理下，華東地區腦黃金的推廣工作非常的成功。或許很多人對於這種高壓模式會覺得史玉柱是在故意刁難別人，隻有完成任務的人才能得到重用，但是，這一無情的管理，無疑讓很多的員工得到了業務上的鍛煉，重新認識到了自己的潛能。當時巨人集團杭州分公司的經理是腦黃金第一階段的銷售狀元，他對於史玉柱如此無情的管理過程點頭說道：“盡管巨人如此強的工作壓力讓我連氣都喘不出來，但我應該對巨人表示感謝，因為它鍛煉了我的能力。”
史玉柱為什麼要采用這樣無情的方式對員工進行管理呢？史玉柱是這樣說的：“巨人集團的營銷就是模擬高壓情況下的戰爭，這種氛圍可以對員工的潛能進行深刻的挖掘，而且公司裏年輕人居多，他們更能夠在壓力下成長自己。管理製度的無情可能讓他們感覺到我的冷漠，但是管理本身就是一個無情的過程，隻有經曆了這個無情的過程，人的能力才會得到提高，才會擁有無窮的力量。”
企業的管理與製度是密不可分的，而製度可以最有效地達到領導者的真實意圖。而這些製度本身並沒有好壞之分，所以管理者在管理過程中就應該對度進行把握，而所謂的“度”就是是否將製度在具體的人身上實施，如果是，那麼領導者更應該以人性化的方式對團隊進行管理，但是因為製度是建立在無情的基礎上的，它是將員工當做沒有生命的工具，如此的設計就是為了體現製度優越性的價值，體現其無情的一麵。所以，製度也是對員工不信任的集中表現。是非人性化的集中體現，因此管理者的主要任務就是彌補製度的缺陷，讓無情的管理留有人情的味道。正如智者所說：每個企業的管理都是一次無情的過程。管理無情，人有情。無情製度，有情管理。這樣才能讓整個團隊的工作順利的實施，一心為共同的目標奮鬥。”