通用電氣公司“造就優秀經營者隊伍”。通用電氣公司是國際著名超級跨國公司，在全球有數百家子公司，需要大量的優秀經營者來擔當公司經營重任。前任總經理傑克·韋爾奇上任的首要工作是造就一支優秀的經營管理者隊伍，他親自為子公司1．5萬多名經營管理者言傳身教地授課250次，為通用電氣公司培育核心競爭力、經營走向興旺做出了努力。
索尼公司“不拘一格使用人才”。日本索尼公司在國際消費者用戶中已打造出“電器技術精品”的皇冠形象，它經營成功的一個方麵，就是不拘一格使用真正有能力的人才。索尼經營者重視學曆更注重員工的應用能力。公司決策者認為，從人才專業學科方麵探究，能力是學曆勤學苦練後嫻熟升華的結果。如演員出身的大賀則衛憑自己聲樂及經營方麵的專長，被索尼公司破格錄用提升為總裁，為索尼錄音公司日後發展成日本最大的錄音公司做出了貢獻。
鬆下公司實施“人才再造戰略”。鬆下經營者認為，隨著科技的迅猛發展，一個專業人才從學校畢業走進公司工作，若不加緊學習更新知識，整天忙於一般業務工作，其原有知識在3—5年後就落後了。為使公司員工知識技能始終能與時俱進、保持領先，公司必須成為人才再造的基地。公司除鼓勵員工學習“充電”，還建有30多個研究所和實驗室，為科研管理人員提供實踐條件，公司因此也獲得專利產品5萬多項。
日本東芝公司的“壓重擔培養人才”方法。被企業管理界譽名“合理化”先生的士光敏夫擔任日本東芝株式會社社長後，在培養造就人才中出新招，他認為，優秀人才是有很大潛能的，能挑得起100斤重擔，應交予其120斤重擔，這樣可激發下屬員工的潛在創造力。當然，這與士光敏夫的膽識和經驗是分不開的，事實也證明他的“壓重擔培養人才”方法是成功的。
重視人力資源管理
有一本名為《人在企業》的書，此書介紹了。IBM、Cisco、Intel等跨國企業在中國的人力資源管理，內容詳實而有價值。
1．IBM的“高效績文化”
在談到IBM時，此書介紹道：每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃。隻要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃。製定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎麼做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的目標非常明白，剩下的就是執行。大家團結緊張、嚴肅活潑地幹了一年，到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理都掌握了一定範圍的打分權力，他可以分配他領導的那個組的工資增長額度，他有權力決定將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的“高效績文化”。
2．朗訊：HR經理首先是職業經理人
而該書談到朗訊時，引用了朗訊人力資源總監的這個觀點：HR經理在今天的企業中，首先應該是職業的經理人，這一點他和其他經理沒有什麼區別。所以要做一個成功的HR經理，首先要問自己是不是一個稱職的管理者。人力資源管理本身也是一門科學的管理體係，不僅要有專門的人力資源管理知識，而且還要有跨學科知識的支持，比如心理學、組織行為學等，這些方麵的要求都會反映到人力資源管理中。