3．Cisco：讓工作和家庭生活平衡
為了不裁人，所以要找最好的人。Cisco的業績發展不是先找人來開拓市場，而是市場業績在前跑，然後找人跟進這項業務，以業務拉動人的高速發展模式使Cisco在40個季度中沒有一個季度讓股東失望。
Cisco還認為士氣跟工作和家庭生活的平衡的關係很大，公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。員工在Cisco工作，他能夠勝任挑戰，而且有許多學習的機會，也能對家庭有所照顧，這三個加在一起才能提高滿意度。
4．Motorola：6種最基本的權利
摩托羅拉在招聘時注重這樣一個素質：看這個人有沒有發展意識，既要發展自己，同時也必須發展別人。因為員工在摩托羅拉發展到某一階段，他就有發展別人的義務。應屆畢業生則看他的社會活動能力，看他願不願意學習，了解他的團隊精神以及這個人是否能適應變化和正確地看待變化。
招聘速度是衡量人事工作的一個指標，對投遞簡曆的應聘者反應速度越快，優秀的應聘者成為公司職員的可能性就越大。有些職位的招聘會非常快，而相對高層的職位則比較謹慎。這是摩托羅拉的經驗積累。
摩托羅拉公司每個員工都有一張IDE卡，這張卡代表了任何一名摩托羅拉員工都擁有的6種最基本的權利，上麵非常簡單地用英文寫了6個問題，這是員工每個季度都要問自己、問公司的六個問題。這六個問題是：（1）您是否有一份對於摩托羅拉公司的成功有意義的工作？（2）您是否了解能勝任本職工作、並且具備使工作成功的知識？（3）您的培訓是否已經確定並得到適當的安排以不斷提高您的工作技能？（4）您是否了解您的職業前途，並且它會令您鼓舞，切實可行，而且正在付諸行動？（5）過去的30天來，您是否都獲得了中肯的意見反饋以有助於改進工作績效或促成您的職業前途的實現？（6）您個人的情況，例如性別文化背景是否得到正確的對待而不影響您的成功？
每個季度的IDE問話實際上就是考核，考核自己，也考核主管。到年終對六個問題做總結，這是績效管理的一部分。
5．聯想的崗位輪換
聯想將人才分為不同的層次，第一層是能獨立做好一攤事情的人才，第二層是能帶領一班人做好事情的人才，第三層是能審時度勢，具有戰略眼光的人才。對於每一層的人才，聯想都會為其設計自己的職業發展空間，讓每個人看到自己未來的發展目標。
現在，電腦公司輪崗已經形成了一種製度，做得最好的是大區人員的輪換。通常，公司會把空崗的情況通報給全體員工，然後是員工自願報名，最後由公司決定。派往各大區的人員一般為1—2年。一些大區輪崗回來的人員有的轉入管理序列，有的繼續從事業務工作。這些人員由於有了最前沿的基礎經曆，做起事情來就有根有底，不虛不飄。
6．北電網絡的內部挖人