北電網絡有一個很深的感受是人力資源經理需要了解公司的業務和自己的客戶，這樣在製定人力資源政策時就會非常有目標。在北電網絡，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見。如果員工有輪崗的要求，可以向人力資源部提出來，然後人力資源部會在別的部門給他機會，有時候別的部門也會將這種需求提交給人力資源部，雙方如果都有意，可以通過麵試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內部部門之間相互挖人，北電網絡在製度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外，挖人方經理要給供人方經理提前打招呼。
北電網絡認為一個管理者的潛能包括四個方麵：一是學習的能力，北電網絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場在發生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力就變得非常關鍵；二是贏得工作成績的能力，領導不但要善於計劃，而且要善於贏取結果；三是帶動、影響別人的能力，這是領導者的基本，每個經理都要有發展別人的能力；四是對公司業績的貢獻。
7．Intel的建設性對抗
Intel鼓勵員工的建設性對抗。Intel認為，員工之間因為解決問題而引發的種種爭執是不可避免的，遮蓋問題也是不對的，因為問題不會自行消失。這些對立與抗爭是必要的，因為它代表來自種種不同角度的見解，以求解決問題。關於以結果為導向的5點規則是：設立挑戰和競爭的目標；關注產出；假想責任；建設性地對抗和解決問題；無缺點地執行。
準確地化勢以利勢
人類的心智影響著人類的活動能力。有一些領導剛剛上任，或無政績或遭別人非議，令部屬無法真心臣服。部屬一旦有了這種想法，就會影響到工作效率，這時領導者隻有準確地化勢，才能轉危為安。
每個人的心理狀態有一定的適應性，也有承受負荷的限度。此適應性使人能夠適應複雜的環境；其承受能力超過一定限度則可能變為負麵的效應。
一位朋友，大學畢業後在一家公司工作，曆年來因為表現突出，調升至該公司的科研所，由於他辦事練達，資質又高，又能言善道，一年後便被提拔為研究室主任。
一些比他資深的老職員因此很不服氣，認為他不學無術，專靠逢迎升官，於是對他極不友善，想盡辦法和他做對，不服從他的工作安排，處處抱怨，甚至散布流言詆毀他。一開始，那個朋友很氣憤，想找個機會臭罵他們一頓，但友人告誡他說：“身為領導，應該保持平常心，麵對這些不利於你的指責或詆毀，最好的方法是充耳不聞、視而不見，以沉默來對抗，然後選準時機有力的斥責一番最有成效。”
這位朋友果然沉默以對，不去和那些人計較，全心全力地投入自己的研究工作中，那些想乘機發難的部屬由於失去對抗的目標，反抗心理也平靜不少。半年之後，那位朋友借由一位部屬的小失誤，聲色俱厲地訓斥他們一頓，說得那些老職員慚愧不已。自此以後，部屬開始真心和他合作，現在他們之間甚至還會彼此開一些無傷大雅的玩笑。
在企業活動中，領導者未必就是公司或企業的創辦人，許多員工對陌生的領導者都會充滿敵意。有的不服氣領導者的資曆，認為“老子打江山時你還沒出世”；有的看不起新領導者的學曆、素養；有的認為領導者不近人情、存心刁難自己等。
在這種情況下，如果領導者仍采取以上製下的強硬措施，便會讓部屬產生強烈的反感。因為部屬此時根本沒有接納、認同你的心態，好話、壞話他都聽不進耳，這種非理性的心理狀態，讓他們對領導者有先入為主的成見，領導者所說的一切他都認為沒有道理，甚至認為領導者是在為難他。人類的劣根性就是不願當眾承認過失，假如是他心服口服的領導者情形也許會改觀，但如果是他心懷成見的領導者，就不可能讓他聽從，如果你堅持他要服從，隻會讓彼此爭執不下而影響工作進度。