三M公司是美國知名的企業之一，它是一家綜合性的企業，其產品結構不是靠單一的品牌獨撐大局，而是呈蜂窩狀組織模式。產品共有九大類，每一類的營業額都沒有超過公司總額的五分之一，整個公司有四十多個分部，無數的優秀人才在其職位上發揮著巨大的效用。
到目前為止，三M公司已生產超過五萬種產品，新產品創造的利潤每年都占營業總額的四分之一以上，而每年推出的新產品，不會少於兩百種，不僅如此，公司還以追求特色，講究新產品的獨特性能為追求。例如新開發的采礦設備，比早期同類產品多了一些偵測二氧化碳含量顯示等特殊功能，這些往往是采礦過程中最為關鍵的所在。因此，產品源源不斷地進入國際市場，由於競爭力極強，顧客都比較青睞三M公司的產品。
三M公司之所以能有這樣輝煌的成就，在於它有一位優秀的總經理和旗下一批博學肯幹的人才。其總經理在公司創建不久，就摸索出一套任用人才的方法，他稱之為一探險者。整個公司有數百個“探險者”組織，每個組織由十幾名人員組成，這種頗具特色的組織是以開發新產品為首要目的，同心協力地為公司的創新而努力。
首先，由提議人籌組，采取自願組合的方式。從研究人員、管理人員、銷售財務人員到一般工人，不管是什麼職務，隻要看準一個“議題”就可以招兵買馬，成立“探險者”組織。被請來的成員聚集在召集者的周圍，公司給予這個組織極大的自主權及各方麵的支持，直到做出成果為止。其次，創新範圍沒有限製，無論產品是否符合三M公司的要求，隻要能創出高額銷售量，公司都會全力支持，並實行自由競爭，把市場競爭觀念引入公司內部，允許小組之間展開良性競爭。
三M公司的總經理認為，這樣的實驗上失敗是無可避免的，因為任何試驗，難免會有失敗和挫折。當實驗失敗，人心潰散，甚至組織瀕臨解體時，總經理就會站出來鼓勵大家，有時用加薪、休假等辦法激發“探險者”的創造性。領導者此時不但不加阻攔，還幫助部屬排除來自內外的幹擾，減少阻力，甚至在不得已時，還親自出麵調停內部糾紛，支持他們順利完成任務。
自己本身就是“探險者”成員之一的總經理說：“任何人都要堅持到最後，不要怕犯錯誤。”如果試驗一旦成功，則其職務及薪水獎金就會隨著產品銷售額的增長而不斷攀升。其中有一位工程師就是因為勇於試驗，而持續不斷地成功，最後成為一個獨立的產品部門負責人。
恪於信守，尊重下屬
在一般領導者的觀念中，企業給職員的薪水不可能太高，否則會因為利潤削減而使企業瀕臨倒閉。
在日本，薪水最高的是職員，依日本產業勞動調查所的資料顯示，1982年全部產業機構職員平均薪資為493萬日元，另有一些企業的職員薪金高於此數，像日本麥當勞的職員平均年收入在700萬日元以上。
薪金是激勵部屬積極工作的重要原因，它是激發內在原動力的利器。現實生活中，人們的各種行為，都有一定的動機來推動，而動機產生於人們想要得到物質或精神滿足的強烈需求。
每個人的需要有基本和高級之分，基本需要即是實質需要；高級需要則是精神需要。開發部屬的積極性，既要滿足他們的精神需要，也要滿足他們的實質需要。
身為一個領導者，如果把公司的發展目標與部屬個人需求巧妙的結合在一起，鎖定目標以實質利益或精神利益引發部屬的動機，就可以激發部屬的積極性。
在《六韜·龍韜，論將第十九》中，周武王請教薑太公關於選擇將帥的問題，薑太公說：“將帥應具備五種美德，避免十項缺點。五種美德是勇、智、仁、信、忠。”其中又特別強調：“信則不欺。”另外，孫武也把“信”作為將帥應當具備的五個基本條件之一，孫武指出，將帥乎時以“信”帶兵，推心置腹的對待士卒，率兵打仗時，士兵就會忠心耿耿的服從指揮而不退縮，這樣的軍隊，攻無不克，戰無不勝。
利益牽動著每一個人，凡是關心部屬個人利益的事一定要言而有信。這樣的領導，才能贏得部屬的信任和支持，他們才會心甘情願地跟隨領導。
三國時期，諸葛亮專注於籌備進攻隴西的工作，長史楊儀向其報告說，軍中有四萬人按規定應該輪換回鄉休息。諸葛亮當下命令這些士兵收拾行裝，準備返鄉。此時，魏軍突然攻至，楊儀建議讓這些士兵留下應敵，諸葛亮說，用兵遣將，以信為本，軍情再急迫，也不能失信。他對那些士兵講道：“你們在外征戰已久，父母妻兒無不倚門而望，我怎能將你們留下呢？”結果，反而讓士兵們深受感動，幾次下令都無人願意啟程回鄉，諸葛亮隻好命令他們參戰，結果蜀軍士氣大旺，加上魏軍遠道而來，早已疲態畢露，一經交鋒，蜀軍便大獲全勝。