可見，恪於信守，尊重部屬的利益，克服困難去實現曾許下的諾言，才是最高段的用人術。
建立適度的獎賞製度
作家克雷洛夫筆下的傑米揚，燒得一手好魚湯，深獲朋友們的讚賞，每次宴請賓客時，大家都對他所煮的鮮美魚湯讚不絕口。有一次，他宴請眾友，一連上了十道菜竟然都是魚湯，吃得大家直倒胃口，再也不敢上他家了。
雖然這是一則笑話，卻值得我們深思，做任何事都要適度。隨著經濟的發展，“精神萬能論”像消融的冰山一樣崩解了；此時有些領導者又滑向了另一個極端，成了“物質萬能”的推崇者。凡事必用錢來解決，導致一些部屬有錢就做，沒錢就躲，造成了領導者始料未及的負麵效應。
“為政者不賞私勞，不罰私怨。”許多公司都存在這麼一種情況：一說要發獎金，大家都很高興，但獎金一到手裏便怨聲四起，造成了所謂的“不如不發獎金反而平安的局麵”。有些領導者為此大惑不解。其實，原因就出在領導者身上，他們犯下了有失公正、用利不公的錯誤。用利不公的現象，會為一個企業的建設和發展帶來許多不良的影響，不僅會挫傷部屬的積極性，失去獎勵的原本意義，又會使得領導者和部屬的關係疏離。因此，身為領導者，在獎賞上一定要持有公正之心。
在意大利米蘭，有一家高居服裝業之首的企業，其獲利之高，就連意大利最大的愛迪達體育用品公司也屈居其後。這家服裝公司在管理上很有特色，公司的領導者善於運用利益杠杆來掌控員工的積極性。
公司經理認為：公司充滿著緊張而又活躍的勞動氣氛，這種活力來自於競爭，包括個人與個人之間合作競爭的工作關係。對一個企業來說，若沒有一批優秀的職員，無論體製多麼完善，信息多麼靈通，都不會取得好的成績。這家公司評價職員的優劣是以實際工作成績為標準，既注重職員明顯的具體成績；又重視職員的挑戰精神和承擔風險的能力。墨守成規、毫無創造性的職員，盡管他們孜孜不倦的工作，也得不到領導者的賞識。
這家公司的經理還製定一套獎勤罰懶的薪資製度，期望用“以利相誘”的智慧用人術使職員俯首聽命於領導者。職員一旦取得成績，立刻以晉級加薪的實際形式來獎勵。公司職員的基本薪資差異不大，但獎金拉開了職員的收入差距，獎金的多寡由職員的三方麵來決定：第一是幹勁，沒有工作幹勁的職員，即使有知識才能，也不予重視，因為他們不但沒有做出貢獻，反而造成不良影，響；第二是智慧，要求職員積極為公司出謀劃策；第三是人品，無論多麼能幹的職員，如果他的人品不好、不謙虛，難以與人合作相處，仍不予重用。
利益具有反複性的特點，這給領導者提供了一些智慧用人術的啟示：
一、要對少數人用利相誘，達到誘發多數人起而效之的作用；
二、是要逐漸加重利益的量，以擴大調動部屬的機動性；
三、是要有明確的目的，要針對相關的職員采取以利相誘的技巧；
四、隻要反複使用，能讓職員的積極熱情持之以恒。
壓力與激勵相結合
在世界化工行業，一提到王永慶幾乎無人不曉。他把台灣塑膠集團推進到世界化工工業的前50名。台塑集團取得如此輝煌的成就，是與王永慶善於用人分不開的。他從多年的經營管理實踐中，創造了一套科學用人之道，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩大法寶。
王永慶始終堅信“一勤天下無難事”，他一貫認為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰，更能充分表現一個人的生命力。
王永慶的生活閱曆，使他對這一問題的感受比一般人更為深刻。他在總結台塑企業的發展過程時說：“如果台灣不是幅員如此狹窄，發展經濟深為缺乏資源所苦，台塑企業可以不必這樣辛苦地致力於謀求合理化經營就能求得生存及發展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。台塑企業能發展至年營業額逾千億元的規模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。”他又說：“研究經濟發展的人都知道，為什麼工業革命和經濟先進國家會發源於溫帶國家，主要是由於這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不謀取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業發展得很好，也是在地瘠民困之下產生的，這也是壓力所促成的；今日台灣工業的發展，也可說是在退此一步即無死所的壓力條件下產生的。”