事實的確如此。台塑企業如果在當初不存在產品滯銷，在台灣沒有市場的問題的話，王永慶就不會想出擴大生產，開辟國際市場的高招；沒有台灣塑膠粉粒資源貧乏的殘酷事實，他就不會有在美國購下那14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。當然，台塑公司也不會有今天的規模。
王永慶深刻地研究了這一問題，把它用於企業管理中，創立了“壓力管理”的方法。壓力管理，顧名思義，就是在人為壓力逼迫下的管理。具體地說，就是人為地造成企業整體有壓迫感和讓台塑的所有從業人員有壓迫感。
首先是企業發展的生命力。隨著時間的推移，台塑企業的規模是越來越大，生產PVC塑膠粉粒的原料來源將是一個越來越嚴峻的問題。盡管台塑在美國有14家大工廠，但美國的尖端科技與電腦是領先世界各國的。台塑與這樣的對手競爭，壓力是十分巨大的。他們必須去開辟更多的原料基地，企業才會出現第二個春天。這既是企業的壓力，也是王永慶的壓力。
再說全體從業人員的壓力。台塑的主管人員最怕“午餐彙報”。王永慶每天中午都在公司裏吃一盒便飯，用餐後便在會議室裏召見各事業單位的主管，先聽他們的報告，然後會提出很多犀利而又細微的問題逼問他們。主管人員為應付這個“午餐彙報”，每周工作時間不少於70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現的問題作過真正的分析研究，才能夠過得去。由於壓力太大，工作又十分緊張，台塑的很多主管人員都患有胃病，醫生們戲稱是午餐彙報後的“台塑後遺症”。
王永慶呢？他每周的工作時間在100小時以上。由於他追根究底、巨細無遺，整個龐大的企業都在他的掌握之中，他對企業的運作的每一個細節也都了如指掌。由於他每天堅持鍛煉，盡管年逾古稀，但身體狀況仍然很好，而且精力十分充沛。
隨著企業規模的擴大，人多事雜，單靠一個人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動。台塑在1968年就成立了專業管理機構，具體包括總經理室及采購部、財政部、營建部、法律事務室、秘書室、電腦處。總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。這猶如一個金剛石的分子結構，隻要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產生壓迫感。
自1982年起台塑又全麵實施了電腦化作業，大大提高了經濟效益。
“壓力”是必要的，但是合理的激勵機製是不可缺少的。王永慶對員工的要求雖近苛刻，但對部屬的獎勵卻極為慷慨。台塑的激勵方式有兩類。一類是物質的，即金錢；一類是精神的。有關台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發給幹部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）。這個“另一包”又分為兩種：一種是台塑內部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發放的情形是：課長、專員級新台幣10萬～20萬；處長高專級20萬～30萬；經理級100萬。另外還給予特殊有功人員200萬～400萬的杠上開包。走紅的經理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設有成果獎金。對於一般職員，則采取“創造利潤，分享員工”的做法。員工們都知道自己的努力會有代價的，因此他們都拚命地工作。台塑的績效獎金製度造成了1+1=3的效果。多年來王永慶在關於人才的各個方麵，如求才、知才、育才等等，已經形成了自己較為完整和具體的看法與做法。他說，一個公司經營的成敗，人的因素最大，屬於人的經驗、管理、智慧、品行、觀念、勤勞等等的無形資源，比有形的更重要。又說：“企業的經營首重人才。”
王永慶正是抓住了企業中最關鍵的要素。隨著企業現代化程度的不斷提高，人的作用將愈來愈突出。
王永慶在自己的管理實踐中為我們發掘出了如何用好人才的兩大“法寶”，即“壓力管理”和“獎勵管理”。這兩大法寶並用，可充分發揮人才要素的價值。這是值得我們借鑒的財富。一般從我國企業的管理中，經常可以看到人浮於事的現象，人們在工作崗位上沒有壓力，效率低下。這從兩個方麵都可以找到原因，激勵不足也是一個原因。但是相對來講，通過一定的手段給予有效的監督和考核，增加適當的壓力可能更為重要。因為獎勵製度要根據企業創造的價值來定，隻有提高效率創造更多的財富，把餡餅做大，才可能有條件分到更多的餡餅。