一個企業的產品在市場上的表現如何，一方麵取決於企業內各部門能否圍繞滿足目標市場需求而努力工作，另一方麵取決於企業能否協調地運用各種營銷因素，形成有效的營銷組合策略，也就是能否形成有效的整合營銷。雖然，今天的企業管理者無不明白整合營銷的價值，也無不在其管理活動中追求著整合營銷，但卻隻有極少數卓越的企業實現了整合營銷。
案例：綠豆奶粉為何“粉碎”
生產奶粉的X企業，最近正將其所屬的奶牛場及數十頭奶牛標價競拍，因為這個企業研製了一種新產品：綠豆奶粉。從市場角度講，這是個非常棒的產品；從產品品質講，其牛奶成分與綠豆成分之比為7：3，營養價值較高。加之牛奶的動物蛋白與綠豆的植物蛋白互補，更加強了綠豆奶粉的易吸收和易消化特征。
可是綠豆奶粉上市後，一直銷量極低。稍稍在市場觀察了一下，該企業的谘詢團就發現一個明顯的銷售問題：綠豆奶粉的價格是每400克17元，維維、大地等其他知名或不知名品牌豆奶的價格大多約每400克7元。長期的豆奶市場發展，在消費者心目中的豆奶價格已經有了定位標準。不管你的產品如何優秀，隻要是豆奶，它的價格隻能在六七元左右徘徊，否則就是離譜。（當然如果豆奶能減肥或有其他什麼特殊功能，價格又另當別論。那種豆奶的競爭已不同於普通意義上的豆奶競爭。）後來的消費者抽樣調查也表明，綠豆奶粉價格過高是其銷售過程中的阻礙之一。
谘詢團建議將綠豆奶粉的價格進行調整，同時跟進幾種特殊功能的奶粉，進攻細分市場（調研之後發現了幾類細分市場的空白點）。該企業竭力反對價格調整。它給專家算了一筆賬：牛奶成本 綠豆成本 人工成本 ……沒有現在這個價，做綠豆奶粉就得虧。而且我們的綠豆奶粉的牛奶含量比維維、大地等豆奶粉高多了，賣17元，是的的確確的貨真價實。
貨真價實又怎麼樣呢？隔了大約半年，就得到該企業的奶牛場與奶牛待價而沽的消息。又一個在糊裏糊塗中箭落馬下的好漢。
類似的事件在市場上可能天天都在發生，但這個案例可以引發我們的諸多思考——假如綠豆奶粉的價格能降低到每500克10元以內，哪怕牛奶成分減少一些，綠豆成分增加一些，這個產品都是能夠生存下來的，因為它在市場上是獨特的。如仍維持原價位，需將綠豆奶粉重新定位，比如以綠豆 牛奶=涼性牛奶（不上火的牛奶）麵目出現，整合各種傳播工具，全方位展開宣傳，也應該有成功的可能性。假如看準一些空白的細分市場（在調研中發現的），及時推出適合該細分市場目標消費群需求的特殊功能奶粉，該企業的奶粉產品定會多一些關鍵的市場機會。後來的事實證明，其他廠家推出某特殊功效奶粉後，大獲成功。
差不多與綠豆奶粉同時上市，諸多國外品牌奶粉正全麵展開在中國市場的整合營銷傳播。克寧奶粉就是其中的佼佼者之一。克寧奶粉以“奶粉專家”的形象出現，印製精美的產品樣本，介紹奶粉專業知識，在賣場空間配以專業人員的講解，現場分發資料，使“愈了解奶粉，愈信賴克寧”深入人心。針對孩子，克寧展開100萬派贈品嚐活動：一小袋克寧奶粉和一隻時下流行的兒童筆套，紛紛送到了上海街頭的兒童手中。
同樣的情形也表現在其他產品領域。中國銷量最大的洗發水品牌是飄柔；中國的飲料市場幾乎就看可口可樂、百事可樂兩巨頭你方唱罷我登場，“發發發”、“搖錢樹”席卷全國；快餐業除了肯德基，就是麥當勞，再不就去啃比薩餅；電器行業（尤其彩電）總算替國貨爭了口氣，但相當程度上卻是以價格破壞或犧牲利潤來搶占市場的，贏的也實在悲壯。
是否我們就沒有別的辦法來與國際品牌抗衡了呢？非也。用整合營銷傳播來武裝我們的品牌！國際品牌用它來開辟中國市場，我們的國貨當然也可以用它來守衛自己的市場，並進軍國際市場。魯迅先生不是早就提倡“拿來主義”嗎？
要用好整合營銷傳播這個武器，就得先了解整合營銷傳播的能量之所在。
專家點撥：
整合營銷試圖做的就是能夠有一個平衡的想法和平衡的概念，集中成一個中心思想，把所有這些東西集中起來提供給消費者；把營銷從經驗的池塘放進理性的海洋。
1.整合營銷的缺陷：整合營銷，合而不整隨著整合營銷概念的逐漸成熟以及企業“跟風”的加劇，大多數企業已經意識到營銷活動當中整合的必要性。但是很多公司在製定營銷策略規劃的時候，都會自覺或是不自覺地運用整合營銷的思想和方法，這應該說是中國企業營銷素質提高的一個重要表現。但是，目前在企業運用整合營銷的過程中，實際上卻陷入了一個誤區：把營銷整合變成了營銷組合。其具體表現形式就是在他們的營銷整合策略規劃中，無論在什麼條件下，規劃幾乎包含了上述促銷整合和傳播整合的所有內容；經常可以看到不少企業的營銷規劃方案中，對於傳播的整合往往包括了電視廣告、報紙廣告、電台廣告、雜誌廣告、路牌廣告、車體廣告、公關活動、事件活動、促銷活動等所有方麵，而不管企業是否具有足夠的資源，或是這些形式是否都必要。造成這些情況，其實是企業對“整合”真實內涵的誤解。出現這種狀況，問題並不在於營銷整合所包含的內容有哪些，關鍵在於如何運用。如果條件適合，將促銷以及傳播的所有內容全部整合起來也未嚐不可；但問題在於許多企業並不具備合適的條件，隻是為了片麵追求營銷的“整合”，為整合而整合或者說是強行整合，這就對“整合”的含義理解的過於僵化，在實際運作過程中變成了“組合”，並沒有達到“整合”所要求的標準。因此，這隻是一種形式上的模仿，是不會產生應有效果的。
現實中，營銷組合的缺陷有以下幾點：
（1）流於形式：往往著重於營銷戰術是否包含了促銷和傳播的所有內容，而不管是否符合企業的實際條件，或者說以為營銷的各個環節都包含了，就能解決所有的問題，其實這無異於自欺欺人。
（2）忽視策略：認為隻要涵蓋了所有的內容，就一定有效果，因此忽視了對策略的精心安排。其實如果沒有策略的統一，組合在一起的東西仍然隻是一盤散沙。
（3）麵麵俱到：企業的資源總是有限的，這種安排將使企業不能集中資源，無法形成競爭優勢，看起來是沒有什麼漏洞了，但與專業的競爭對手一比較，就顯得底氣不足。
（4）忽視市場：因為對營銷整合有所依賴，但又缺乏正確的思想，所以精力根本沒有放在市場方麵，對市場缺乏真正的了解，心中無數，無法製定出針對性強的對策，最後隻能借全麵出擊來掩蓋不足。
（5）浪費資源：由於資源分布的範圍太廣，而且缺乏重點和針對性，因此造成資源的利用效率不高，無論最後推廣的結果成功與否，在無形中都浪費了企業大量的資源。
（6）忽視產品或行業的特點：由於過於重視各種形式的組合，往往會忽視對產品和行業進行詳盡地分析，對該產品或行業適合什麼樣的推廣方式不清楚，從而也就無法掌握如何對營銷各環節進行有效的整合。
（7）缺乏對媒體的分析：在傳播的整合中，企業往往會采取幾乎所有的媒體形式，但是卻並不了解各種媒體的特點和適用條件，因此也就缺乏清晰的媒體策略。而這也是最常被企業誤解的方麵，認為整合傳播就是運用所有的媒體，除非資源充足，可以做到像哈藥集團旗下產品對媒體投放沒有策略的“策略”，否則必將造成媒體利用的低效。
2.整合營銷三大病因
那麼企業的整合營銷是怎樣被破壞掉的呢？對大量企業營銷實踐的觀察和研究表明，企業的管理製度缺陷，企業經營者太迷信某一種營銷手段和企業追求的所謂靈活性，是破壞企業整合營銷的三大罪魁。
（1）企業管理製度缺陷。導致企業內部門間協同性差的首要原因在於其管理製度未能把各職能部門的工作導向、工作職責設定和工作標準緊密地銜接起來並實現市場導向。其典型表現為：
第一，當企業隻以銷售額（無論是訂單數額還是發貨額或回款額）考核銷售部門及其員工時，他們往往會幫著客戶向企業討價還價。也就是說，本來應該代表企業去與客戶討價還價的部門和員工會找出種種理由，設置種種特殊性來向企業要更好的價格政策，更多的促銷、廣告和推廣的支持。畢竟，與自己人談判總比與客戶談判要輕鬆些。
第二，當企業對設計部門及其設計師實行坐班並給予高工資，要求他們每年設計出若幹項新產品時，他們往往懶得到市場上傾聽顧客的聲音。這時我們就會經常看到設計部門和營銷部門之間相互抱怨不休。前者認為後者營銷不力，後者認為前者閉門造車，設計些“好看”的廢物。其實，如果設計師們不能時常到市場上去親近他們的顧客，去觀察顧客的實際使用過程並傾聽顧客的聲音，設計師的作品將不可避免地成為自己偏好的產物，甚至成為純粹展示自己設計才華的“惟美”性產品，徹底忘記了是為市場而不是為自己設計產品。
第三，當企業完全對生產部門及其工人實行計件工資製時，沒有人會主動改進操作方法，以節約材料消耗。材料消耗是構成產品成本的重要部分，較高的產品成本直接影響了產品的銷售競爭力。從價格競爭力角度考慮，營銷部門往往要求企業生產出成本更低廉的產品，而生產部門則隻專注於生產更多件數的產品，這樣，彼此間就會不可避免地產生矛盾。