中國營銷策劃業當前的表現的確是良莠不齊。對於策劃方案而言，猝死繈褓中的自沒有論道的必要——其無能之至。而那些首戰告捷之後卻接連敗北最後隻能退隱江湖的，不禁令眾人扼腕歎息。古語雲，成敗論英雄。那麼，先成而後敗者是否可以稱為“無能的英雄”呢？
案例：V26演繹“瘦身”策劃
從1998年到2002年，V26減肥沙琪晶走過了它的四個年頭，就這樣從當年的呼風喚雨到現在的驀然消退。四年間V26上演了一部從輝煌走向衰落的“瘦身”劇。
1997年，哈磁公司策劃團隊在國外發現了一種名為slim
fast的減肥品，當時憑著職業直覺，認為這是一個大有可為的產品。經過了一番市場調研之後，便開始了產品入市的策劃。
在價位上，團隊為了把V26跟市場上的減肥品區別開，價格定為375元，相當於普通減肥品的近十倍。這樣以凸顯V26是高檔次的產品。包裝上，采用國際主潮流的設計，以藍色波浪為背景，外國人物圖案誇張的表情，以英文為主，內包裝配專用杯，給人以國際化大品牌的感覺。廣告宣傳起用了“邁克爾·傑克遜”的模仿秀，費用較少，但效果很好。在銷售渠道選擇上，創造性地采用了省級代理製形式，用拍賣的方式一周內拿回了3000萬元，簽下了2.98億元的年銷售合同，可謂首戰告捷。在產品上市時機的選擇上，淡季加大宣傳入市，避開了旺季的激烈爭鬥，一年內成為中國減肥品第一品牌，年銷售額過數億元，取得了驕人的業績。之後，在廣告投放上，開創性地用專題片投放各衛視的“垃圾時間段”的營銷模式，取得了極大的成功。
至此，V26走到了輝煌的頂點。取得了驕人業績之後，為了擴大戰果，團隊內出現了急躁情緒。想在接下來的一年內通過進一步細分市場，擴大消費者人群來增加銷售，賺取更多的利潤。於是，在1999年秋天，推出了V26青少年裝，招商情況良好，但消費者反應平平。因為V26進口裝的成功，各地的經銷商一聽說V26要出新產品，紛紛通過各種途徑表達了要求經銷的強烈願望，因此產品一出來，很快就轉到全國各地經銷商的倉庫和鋪到終端。可是市場的表現跟經銷商的期望存在較大的距離。為了盡快把經銷商庫裏的產品趕緊銷出去，公司在2000年的暑假，策劃了一個全國性的“買一贈一活動”。想通過這樣的促銷活動降低消費者的門檻，迅速打開市場。於是，“V26全球青少年減肥援助基金”正式“成立”。這是為了援助中國肥胖青少年而進行的促銷活動。但是，活動過後，銷量銳減。事實證明，這個活動，嚴重影響了青少年裝的銷售，致使青少年裝的“生命”過早結束了。
在V26進口裝還處在收獲季節時，為了迅速擴大銷量，公司決定推出國產裝。2000年3月，V26國產裝上市，當月經銷商回款3000多萬元，但進口裝銷量急劇下降。隨後終端調查表明，有很大部分消費者對國產裝的品質表示懷疑，在做出購買決策前一分鍾往往選擇了其他產品。國產裝其實沒能接過進口裝的棒，在市場上的表現不如進口裝剛上市時那麼搶眼有力，反而在消費者心目中留下了不信任的陰影，直接影響了國產裝的銷售。雖然，2000年V26的廣告投入達1億元人民幣，但是仍然沒有再現昔日的輝煌。V26在慶祝成功時，一不小心自己把自己打敗了。到了2001年，減肥品市場陷入沉寂，曲美等幾個藥準字號的新產品獲得了極好的機會，V26終於回天無力。
2002年，V26無奈地退出了市場。
專家點撥：
企業的營銷策劃應當是跳出企業看企業，跳出市場看市場的高水平的營銷策劃。營銷策劃是一門藝術，更是一門科學。
1.策劃低能，黯然英雄淚
如果首戰告捷有理由的話，那麼，接下來理應是一路坦途了，否則，以前的成功便是意外的收獲。當然，我們不能抹殺曾經的成就，但是如過眼雲煙般的短暫輝煌卻是讓人無法容忍的。太多的“英雄淚滿襟”故事令人黯然神傷，隻因策劃惹的禍！
（1）策劃重渲染，品牌缺乏核心價值。通常一個企業的品牌必須有準確、清晰、具有差異化的品牌核心價值，同時必須在較長時期內，能持續地堅持此定位，讓品牌的每一次營銷活動、每一分廣告費都為品牌做加法，起到向消費者傳達核心價值或提示消費者聯想到核心價值的作用。久而久之，核心價值才會在消費者大腦中烙下深深的印記，並讓品牌成為對消費者最有感染力的消費指南。為了尋求高度的品牌核心價值，策劃過程中就應當建立起易於宣傳的品牌核心資產，即指在品牌建設的過程當中，品牌為消費者提供的核心利益承諾，以及消費者想到該品牌時，所能聯想到的品牌利益點。比如“海飛絲”洗發水的核心品牌資產是“去頭屑”，無論是何種形式的宣傳，其品牌的核心部分都會保持不變，並通過為消費者提供長期不變的利益承諾的方式，令品牌在消費者的心目中積累起無形的資產，促使品牌更具競爭力與銷售力。
反觀V26的策劃全程，品牌名稱“V26減肥沙琪”帶有洋味兒，包裝也突出其為進口品牌，廣告宣傳也是國外明星模仿秀。綜合看來，它們在宣傳V26是一個名副其實的洋品牌。那麼，該品牌的核心價值在哪裏呢？難道隻是減肥？V26上市時，中國減肥品市場已粗具規模，有康爾壽、美福樂、國氏等幾大主力品牌參與競爭，由其引領的強大宣傳攻勢，已經將人們的減肥意識喚醒，並且影響力和銷售量都正處於上升的趨勢。V26雖然一時憑借著“洋名字”迅速崛起，但品牌沒有核心價值，這樣就缺少了持續的市場競爭力。雖然V26策劃團隊也有一套令人信服的減肥機理——“梯形減肥計劃”來告訴消費者，減肥過程分快速減肥期和鞏固期，讓你逐步減肥，直至減到合適體重。但宣傳後期，認為該理論已經被廣大消費者所接受，同時為了賺取更多的利潤，於是偏離宣傳重點，推出青少年裝和國產裝，不禁讓消費者對其效果產生了懷疑，對洋品牌也有了不信任的感覺。就因為在宣傳過程中，V26沒有創造出很好的品牌核心價值，同時又沒有圍繞著同一個中心做工作，致使品牌影響力在消費者心中逐漸減弱，最終失去市場。
同時看到，2002年海王牛初乳的宣傳風風火火，但是取得的市場收益不大。原因之一就是策劃中所訴求的核心價值沒有很好的體現，消費者對其認識模糊。所以產生了“雷聲大，雨點小”的現象。
（2）策劃無係統性，市場運作顧此失彼。策劃是一個係統工程，是一個由互相作用和相互依存的若幹要素所構成的，具有一定目的和功能，並遵循著一定規律而運動著的有機聯合係統。它要以市場定位為核心，有對社會大趨勢的精妙把握。在市場運作過程中，要有目的地保持整個係統的最優化。尤其是企業新產品上市的策劃，要從粗放式的創意與營銷的思維中跳脫出來，對品牌進行全方位的規劃，尤其是市場運作的核心競爭力方麵，就更不能忽視。而事實上，眾多的企業仍然靠點子、靠簡單促銷打市場，沒有對市場的整體性長期把握，後果隻能是曇花一現。
“V26減肥沙琪”的市場運作就缺少係統性研究。上市之初的進口裝銷售形勢良好，本來剛要進入收獲期，可是決策者一味追求利潤，在不合適的時候做了不合適的事情，提前推出國產裝，既影響了進口裝的銷量，又對市場造成混亂。再者，策劃的青少年裝上市也看作是一個促銷活動，沒有從產品整體的利益考慮，結果草草地賺得“一杯羹”（並非一桶金）之後，就偃旗息鼓了。V26在細分市場時，沒有明晰整個客戶群體的係統特性，更沒有明晰不同係統之間客戶的不同需求，顧此失彼，最終全盤皆輸。
同樣的例子在國內營銷界確實不少。某年的5月30日（戒煙日），某公司為了配合其加濕器的銷售工作，在上海灘策劃了一次“銷煙”活動（想戒煙的顧客可以把剩下的煙兌換成貨幣），但由於策劃環節考慮欠佳，“銷煙”活動已經“走火”，成為辨別真假煙的活動。
（3）策劃急功近利，渠道管理混亂。渠道選擇是使產品順利到達消費者手中的重要因素，這將影響到優秀策劃能否成功，甚至在某些時候起決定作用。當然每個策劃方案都會對產品的銷售渠道進行策劃管理，但是當產品上市之後，銷售情況一旦良好，就忽視了策劃的具體實施，很容易造成渠道的混亂。當產品暢銷時，經銷商受利益所驅，就大量進貨，甚至有些經銷商采用不正當手段來獲得產品，最終導致了有些地方囤積了數千萬元的產品，而有些地方根本沒貨，沒有貨的地方就高價從手中有貨的經銷商處買進。到處都存在串貨，然後便是到處都在囤貨。整個市場一片混亂！雖然貨物堆積在銷售渠道上，並沒有到達最終消費者，可是卻給廠家一種繁榮的假象，於是還製定加大進貨的鼓勵政策。消費者沒有將產品消化掉，生產出來的產品轉眼就成了積壓的庫存。而過大的庫存，無論對經銷商，還是對廠家，都是危險的，這又逼迫廠家在策略上不得不變動，最終一塌糊塗。
V26的進口裝自上市以來，一直銷售良好，經銷商也十分看好V26.但是，當V26推出青少年裝時，經銷商又盲目地認為該新品會大有可為，於是大量進貨，產品一出來，很快就轉到全國各地經銷商的倉庫和鋪到終端。可是市場的表現跟經銷商的期望存在較大的距離。為了讓經銷商盡快套現，V26才不得不使出“買一贈一”的招數，這樣就導致了整個策劃方案的不協調，從而影響了產品的進一步銷售。V26策劃新品上市時急功近利，加之市場調研不透徹，最終削弱了對經銷商的控製，從而失去了市場。