可以說，習酒在中國白酒市場的轉折時刻開了一個好頭——放棄傳統的粗放式發展，從文化和價值觀角度來定位品牌，精耕品牌，倡導文化，培養消費群。
但是，打造一種品牌文化和價值觀是一個長期的工程，提出理念後，必須堅定執行和落地。目前大多數消費者以為習酒仍然與政府采購關係緊密，以為習酒是一種官酒。看來，習酒品牌價值觀的創建和維護依然任重道遠。
品牌指南
自上而下，從價值觀征服消費者。
3月16日複製與輸出
品牌感悟
作為品牌管理者，要學會利用價值觀的力量進行管理。價值觀是柔性的，可以滲入製度管理所不能觸及的角落。一個清晰的價值觀和文化可以增強不同部門員工的凝聚力，激勵員工不懈地為企業創造價值。
品牌分析
品牌管理者重要的職責是向利益相關方傳遞品牌的價值觀念，為品牌注入強大的精神動力。柳傳誌時常說的一句話是：“聯想是我的生命，我像熱愛生命一樣熱愛聯想。”這種熱愛與執著使他不會因為蠅頭小利而放棄自己的品牌價值觀，這深深地影響了全體聯想人，也形成“公司利益第一”的核心價值觀。
創業以來，聯想集團的組織結構做過幾次重大調整，但一直沒變的是聯想的核心價值觀和企業文化，並且努力做到落地而不是掛在牆上。聯想在企業管理方麵有一個非常有用的管理方法——“入模子”，新員工入職前要經過聯想價值觀和文化的培訓，培訓合格後才能正式入職，成為聯想人。
在聯想控股推進多元化的過程中，聯想的價值觀和企業文化主要來自於IT製造業，它能夠適應多元投資控股公司嗎？它是否適合投資、房地產、零售、農業等其他行業？很多人在聯想多元化的時候都有這樣一個疑問。
對此，聯想經過調研論證，得出聯想的核心價值觀有其普適性，可以複製和輸出。同時，聯想控股也希望投資的企業不僅僅隻有資產的關係紐帶，更有共同的價值觀作為紐帶，這樣的合作才會更緊密。
事實也證明，多元化發展過程中，在投資、房地產和農業領域，“事為先，人為重”的聯想價值和文化被有效複製和輸出，提高了控股子公司的管理水平和效率。即使帶有強烈聯想價值觀和文化的聯想團隊進入陌生的私募投資等行業時，他們也仍然保留傳統的聯想價值觀，並取得了較好的業績。
在國際化進程中的價值觀的輸出上，聯想也有教訓。聯想在並購IBM的PC部門後，2008—2009財年出現了巨額虧損。國際化整合困難，品牌的文化價值觀的差異及隔閡是導致虧損的重要原因。
品牌價值觀的衝突導致了並購後企業難以整合，內耗加大，執行力降低，對市場反應遲鈍，甚至造成決策失誤。最後，柳傳誌親自出山擔任聯想集團董事長，主抓核心價值觀的建設。首先，統一高層認識，確立大家都認可的企業核心價值觀；其次，明確宣傳貫徹核心價值觀的方法，同時要與業務結合；最後，企業的領導人以身作則，堅決執行。
在強力的品牌價值觀和文化的輸出執行下，聯想的國際化融合順利推進，市場份額不斷提高，最終成為全球第一大電腦公司。柳傳誌在總結聯想國際化經驗時，認為最寶貴的經驗就是“文化價值觀的輸出”。
品牌指南
品牌價值觀輸出複製成功與否決定並購效果。
3月17日世上沒有兩粒相同的沙子
品牌感悟
獨特的核心價值觀定位是強有力的競爭手段。一個能夠讓消費者、員工、經銷商和社會等利益相關方認可，並形成強烈認知的價值觀可以迅速形成品牌差異化，激發消費者的購買欲，提升品牌的競爭力。
品牌分析
企業價值觀分為四個層次：一是長遠的、有差異的核心價值觀；二是未來的目標價值觀；三是無差異的、最低標準的基本價值觀；四是自然形成的附屬價值觀。
在這一價值觀體係中，獨特性的核心價值觀能夠激勵員工，使顧客享受獨特的價值體驗，產生情感共鳴，從而在同質化競爭中獨樹一幟。
正如世上沒有兩粒相同的沙子，雖然每個企業可能銷售類似的產品，但其核心價值觀並不相同。例如，沃爾瑪的核心價值觀是超越顧客的期望；迪斯尼的核心價值觀是崇尚想象力和樂趣；寶潔公司的核心價值觀是追求一流的產品；惠普公司的核心價值觀是尊重員工；遠東控股的核心價值觀是愛的價值觀以及“和與靈”。
企業的核心價值觀有助於品牌為顧客提供情感性和自我表現的價值。同樣是快餐，很長一段時間麥當勞屬於美國兒童，肯德基則屬於美國卡車司機；同樣是可樂，可口可樂屬於傳統與經典，百事可樂則屬於“新一代的選擇”；同樣是商超，家樂福讓老百姓覺得平價，沃爾瑪讓主婦買得心安。每個強勢品牌因為擁有自己獨特的核心價值觀，而提升了品牌的競爭優勢。