同樣是咖啡，究竟是星巴克咖啡好喝，還是雀巢咖啡好喝？這個問題並不難回答。星巴克咖啡和雀巢咖啡的核心價值觀截然不同。如果說星巴克的目標消費群體是那些收入較高的城市白領、商務人士的話，那麼雀巢咖啡則擁有大量的學生客戶群，他們用雀巢咖啡來應對考試、工作的巨大壓力。兩種咖啡都成為世界品牌，但兩種咖啡鑄就了不同的品牌價值觀。
星巴克咖啡的核心價值觀是“為客人煮好每一杯咖啡”，消費者無論走到哪兒，都能品嚐到熟悉的口感一致的星巴克咖啡。星巴克不僅是消費者的餐飲夥伴，也成為了他們的“第三個辦公地點”。
雀巢咖啡的核心價值觀則是“味道好極了”，方便大眾，主打產品是快捷的速溶咖啡，進入超市百貨。但雀巢咖啡的母公司進行了大規模的品牌延伸，進入牛奶、調味品、飲用水等領域，不一而足。這種擴展造成了雀巢咖啡核心價值觀的弱化，競爭力稀釋。
答案最終出來了。確實，從口味上看，大多數人無從比較星巴克咖啡和雀巢咖啡的口感優劣。但這兩個品牌賣的絕對不僅僅是咖啡，從核心價值觀的競爭力來看，由於星巴克咖啡勝過雀巢咖啡，因此大部分人認為星巴克咖啡更好喝。
品牌指南
產品再相似，品牌的靈魂一定要不同。
3月18日避免船槳劃向不同的方向
品牌感悟
預見和解決品牌與利益相關方之間的矛盾是品牌管理者的職責。品牌就像一條劃行中的船，如果船槳方向不一，船會被不同的方向牽引，最終無法到達任何一個地方，這需要品牌價值觀來管理這些衝突。
品牌分析
各個品牌利益相關方都有自身強烈的價值需求，這些需求有時相互聯係，有時也相互衝突。
員工的需求在於激勵、獎酬和工作滿意度；消費者的需求在於好的產品、服務及性價比；股東的需求在於業績、市值，股票的上漲；同業競爭者的需求在於公平公正的競爭環境；社會和政府的需求在於就業、稅收及和諧穩定的環境。
事實上，這些品牌的利益相關方的需求很難統一。比如說，當投資者要求企業擴大市場規模、快速贏利、推動股價上漲時，消費者卻認為品牌需要精耕細作，必須質量為先，利潤增長為輔。麵對這樣的品牌利益訴求格局，企業家有時也莫衷一是。
要成功地管理利益相關方的各種需求，品牌領導者需要借助強有力的品牌價值觀來團結並聯合他們，在所有的利益相關方之間達成一致的品牌承諾。換句話說，使品牌價值觀成為各利益相關方的共同關注點和交彙點。
豐田汽車是一個品牌利益需求管理失敗的案例。過去，豐田汽車創造了豐田精益管理模式，成本管理和質量管理非常嚴格，打造了日本製造的品質。進入21世紀以來，豐田公司快速擴張，成為全球汽車老大的欲望難以扼製。
自2003年豐田汽車的銷量超過福特後，爭奪全球銷量老大就成為豐田的“戰爭”。這一仗打了五年才初見結果，2008年豐田的全球銷量首次超過通用，以897萬輛的銷量成為全球銷量冠軍，並一直保持到2010年。豐田似乎是贏得了“戰爭”。
但是成為全球第一後，豐田開始付出代價。2010年，豐田汽車的“刹車門”在美國引起巨大轟動，進而引發豐田品牌的全球質量危機事件。豐田質量事件有多種原因，但根本原因在於豐田公司在追求全球銷量第一的過程中，對於品牌利益相關方的訴求並沒有進行有效的管理。
豐田汽車公司社長豐田章男反省說：“豐田曆來奉行的優先原則是：第一，安全；第二，質量；第三，產量。但是我們逐漸混淆了優先的順序，以至於無法像從前一樣停下腳步，仔細思考，做出改進，甚至沒能堅守傳統，悉心聆聽消費者的聲音。”
一直以來，豐田對於銷量第一、規模擴大的追求，以及投資者對於企業業績高速增長的需求，蓋過了消費者對豐田品牌的質量、安全需求。一旦產能不斷擴大，規模無節製地擴張，質量管理和監控滯後於規模擴張，遲早會出現質量事件。這次質量事件後，豐田品牌的聲譽遭受重大打擊，股價也一跌再跌，得不償失。
品牌指南
管理和平衡好品牌利益相關方的訴求。