3月22日萬科的傳承與挑戰
品牌感悟
改變深植於消費者心智的價值觀將會付出較大代價，品牌價值觀執行時間長短與品牌資產的高低呈正相關關係。一個好的品牌、長久的品牌，價值觀必定是持續聚集，而且長期一致。
品牌分析
巴菲特信奉價值投資理論，在他看來，人生就像滾雪球，最重要的是發現很濕的雪和很長的坡。
雪球定律同樣適用於品牌管理，首先要找到一個廣闊的市場，這裏有很濕的雪和很長的坡，然後持續聚集品牌價值觀，保證品牌朝著一個方向穩步前進，在不斷積累中越滾越大。
常青品牌都在滾雪球。1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。後來，克羅克找到麥當勞兄弟，成了全美唯一特許經營代理商。他開創了麥當勞QSCV核心價值理念，即Quality（質量），Service（服務），Cleanness（衛生），Value（價值）。時至今日，麥當勞的領導者已經換了多任，但這一價值觀一直延續至今，品牌價值不斷放大。
一直以來，王石時代的萬科追求專業化和精細化，對品牌和質量的追求相當嚴苛。在王石看來，選擇萬科，就是選擇一種生活方式和一種價值觀。讓建築讚美生命，王石將對生命和生活的理解，融入整個萬科管理體係及產品體係中。
2009年6月27日，上海閔行區蓮花河畔景苑樓盤高樓“脆生生”地倒下，在一片亂局中，萬科挺身而出接管該樓盤，萬科以強勢的品牌價值觀力量輕而易舉地挽回了消費者信心。在當時看來，能有這種價值觀力量的企業極為罕見。
萬科追求管理規範和公開透明，強調拿地不行賄，因而萬科的樓盤常在城市偏遠地區。但是，萬科通過過硬的質量、優秀的物業及品牌影響力，吸引了大批忠實的消費者。在王石時代，萬科形成鮮明的品牌差異化特色，品牌認知度較高。
然而，在後王石時代，由於房價猛漲，房地產公司普遍采取激進的擴張戰略，萬科的規模麵臨被超越的境地。此時，在公司發展戰略上，公司高層內部出現了分歧，王石認為質量比規模、速度更重要，萬科要有做第二的準備。然而，一部分高管認為，房地產景氣周期強勁，應該盡快拿地，實現規模進一步的擴張。
在萬科高管新舊交替下，萬科品牌出現了南轅北轍——萬科的品牌價值觀“讓建築讚美生命”沒有變化，但是經營戰略發生了悄然的變化。萬科也步入“地王”、“天價”的同質化競爭態勢，這導致了2012年以來萬科一係列質量事件，如“安信地板事件”、深圳“紙板門”、“設計門”等事件，給萬科品牌帶來較惡劣的影響。
很多萬科品牌的擁護者認為，質量事件純屬偶然，輿論在拿放大鏡看萬科。但是，偶然背後有必然。隨著品牌價值觀的移位，公司戰略的偏移，萬科雖然實現了規模的快速擴張，但付出了巨大的代價——無法控製產品的外包質量，品質和信譽下降，品牌美譽度和忠誠度下滑。這給萬科品牌帶來挑戰。
品牌指南
品牌價值觀需要持續集聚。
3月23日“狼性品牌”的悲哀
品牌感悟
現在很多品牌喜歡比“狼性”，言下之意要消滅對手，吃掉對方，外界稱之為“狼性品牌”。隨著經營環境和社會結構的變化，品牌不能再比“狼性”，還要比“人性”。
品牌分析
狼行天下，自華為始。20世紀90年代華為任正非提出了“狼性文化”，繼而在中國企業流行。2012年，百度CEO李彥宏發給員工的公開信中指出，百度要“呼喚狼性，淘汰小資”。在李彥宏看來，“淘汰小資就是呼喚狼性，呼喚狼性就是要胡蘿卜加大棒。要讓所有員工更明確，如果想找一個穩定工作，不求有功但求無過地混日子，請現在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮。”
為什麼中國企業會如此推崇“狼性文化”？主要是因為它對內能提高戰鬥力和危機意識。狼是具有強烈攻擊性的動物，以結成狼群的形式來應對生存挑戰，為了達到目的不擇手段且殘酷無情。
在過去的野蠻生長年代，民營企業沒有資源，麵臨生存危險，所以大打“狼性”牌。隨著市場經濟不斷成熟，這種“狼性文化”和價值觀是否值得提倡，有待商榷。
由於長時間強調“狼性文化”，這種“狼性”被深深地印在華為品牌的所有利益相關方的心智中，包括員工、客戶、競爭對手和政府等。糟糕的是，不管華為如何進行品牌再定位，如何進行更廣泛的營銷傳播，華為給利益相關方的品牌形象總是“土狼”、“消滅對手”、“員工自殺”、“心理極端”等負麵詞彙。