品牌分析
1994年，英國《經濟學家》雜誌發表了一篇名為“品牌經理製的終結”的文章，文章直指產品品牌經理製的弊端——盡管品牌經理製的運營以市場細分為基礎，進行品牌構思和策劃，但品牌之間存在蠶食現象。
例如，意大利時尚品牌多爾切&；加巴納品牌（Dolce&；Gabbana）就計劃將它的副線品牌D&；G收歸到主品牌旗下，因為兩個品牌係列間的自相蠶食嚴重影響了公司的發展。
隨著市場環境的變化，擁有多個品牌的企業正在麵臨各個細分市場上強大單一品牌的有力挑戰。產品品牌經理製造成的資源分散、各自為政等弊端日益顯現，在執行過程中，局限性不斷表現出來。《品牌遠東》一書分析了這一組織的局限性。
一是品牌條塊分割使得品牌管理缺乏統一的規劃和領導。品牌經理在組織架構中所處的位置，決定了其隻能擁有有限的權力。他們隻是戰略的執行者而不是製定者，他們對公司品牌整體規劃和領導的影響力也十分有限。這種分散的品牌管理方式有利於激發各品牌經理的管理積極性，但缺乏必要的合作機製和統一規劃，往往導致企業資源的浪費。
產品品牌經理擁有的權力往往小於他們承擔的責任，他們必須花大量的時間和精力來說服生產、廣告、銷售等其他職能部門支持和配合品牌工作，他們常被人們看作低級別的協調者，把大量時間花在各種協調會議、日常文書等工作上，品牌管理難以有效控製。
二是整體觀念弱，競爭有餘而合作不足。產品品牌經理製的設置會在企業內部產生一些衝突或摩擦。各品牌經理相互獨立，麵對同一大類消費群體的品牌，往往會為爭奪市場而導致“內部開戰”，削弱企業的整體品牌競爭力。
由於品牌數目多，往往得不到消費者足夠的注意，難以建立品牌價值，形成不了強勢品牌。同時，多個不同風格品牌的出現，往往難以形成完整、統一、鮮明的企業品牌形象。
三是對於中國企業來說，一個重要考量因素是費用開支大。為每個品牌做廣告宣傳，造成資源分散，費用開支加大。
同時，企業主擔憂分權製下的產品品牌經理製組織的放權風險，這意味著權力和資源更多受品牌經理的支配。在企業權力監控體係不力的情況下，易導致權力濫用，滋生腐敗。在中國企業家收權的趨勢下，這成為了重點管理的領域。
品牌指南
加強單個品牌間的協調，提升產品品牌管理效率。
5月11日開創一個新品類
品牌感悟
如何擊敗傳統巨頭和品牌，硬碰硬多半不行，跟隨戰略也難有成效。顛覆式的做法是，自己圈一畝三分地，開創一個新品類，搶奪傳統品類市場，這樣才能實現品牌的逆襲。
品牌分析
在產品品牌管理基礎上，類別品牌管理出現了。品類管理組織雖然複雜，但很重要——品牌管理者要在原來傳統產品類別的基礎上，根據自身實際和市場需求，開辟一個全新的品類。然後把自己的產品品牌作為這一新品類的代表來推廣經營，形成強烈的消費者認知。
很多營銷經驗證明，與其花很多功夫在紅海中做大品牌，提升品牌競爭力，還不如發現一個藍海品類市場，創建一個新品牌效率更高。
提起功能運動飲料，就想到了紅牛；說到國內中低端SUV，就想到長城汽車；提到去火茶飲料，就想到加多寶；提到電腦，就想到聯想。這些都是消費者因為品類倒推聯想到品牌，使得該品牌成為這個品類的代表。這種品牌認知強化了終端銷售優勢，大多數消費者如果需要一些品類，他們會直奔這一品類的代表而去。
在品類管理中，品牌建立在品類的基礎之上，品類的重要性甚至超過了品牌。換句話說，即使品牌知名度再高，如果沒有依托一個針對性的品類，品牌價值也是虛的，品牌猶如空中樓閣。
在20世紀末期，娃哈哈和樂百氏一直占據中國純淨水市場的前兩位，後起之秀農夫山泉意識到在純淨水領域難以與兩大巨頭抗衡。在巨頭夾擊下難以突圍，農夫山泉的日子過得很難受——想打價格戰，但沒本錢；想做高端，但沒品牌。
2000年4月，農夫山泉大膽宣布進行品類轉型——農夫山泉不再生產純淨水，全部生產天然水，開創一個全新的天然水新品類。這一創新樹立了農夫山泉的高端形象，使得農夫山泉與天然水牢牢聯係在一起。這一新品類直指以娃哈哈和樂百氏為代表的純淨水品類。