在隨後的係列策劃中，農夫山泉提出“天然水”的安全健康概念，強調農夫山泉不生產水，隻做大自然的搬運工。為此，農夫山泉在全國各地尋找良好的水源地，就地生產，然後將“天然水”搬到城市銷售渠道。
“天然水”不是就地生產，存在運輸環節，多出了物流成本。同時，在品類推廣初期，廣告投入較大。因而“天然水”成本高出純淨水。但是，由於品類創新觸摸到消費者的痛點，消費者被“天然水”這一概念打動，願意支付溢價消費。
雖然農夫山泉在這一係列推廣策劃中存在許多爭議，如涉及不正當競爭等，在廣告和傳播中一直強調天然水比純淨水健康。但是從品類角度來看，農夫山泉創造天然水品類這一打法出奇製勝。
品牌指南
開創新品類，實現品牌的逆襲。
5月15日構建中樞
品牌感悟
絕大多數中國企業品牌的整體規劃和領導，缺乏一個強有力的品牌合作和協調機製。組織需要一個強力的品牌中樞，來建立強有力的品牌合作機製和統一規劃，以實現品牌願景和目標。
品牌分析
無論是產品品牌經理，還是類別品牌經理，在組織架構中所處的位置，決定了他們隻是品牌管理戰略的執行者而不是製定者。
品牌管理委員會就是品牌中樞，相當於一個最高層的戰略性品牌管理部門，調動人力、財力等資源來彌補原有品牌管理體製中的不足。在品牌管理過程中，品牌管理委員會主要負責協助高層解決企業品牌體係的規劃，建立企業的核心品牌價值體係，以及推出新的產品品牌等戰略性決策等。
摩托羅拉是一個強勢品牌。雖然現在賣給穀歌，手機產品似乎在消失，但是在跨國公司中，摩托羅拉的品牌價值和品牌管理仍然非常有號召力。這也是穀歌花大價錢購買沒有技術前景的摩托羅拉的重要原因。
為了扭轉與諾基亞等公司競爭不利的局麵，2004年1月開始，摩托羅拉總裁詹德帶領品牌管理委員會，對品牌戰略進行了重新調整，投入大量精力使摩托羅拉向市場靠攏。媒體當時報道摩托羅拉進入詹德的品牌元年。
2005年，摩托羅拉首次設立了“亞太區”這一區域管轄機構，並通過重新任命亞洲區戰略成長推進部總經理，確立了“亞太區”品牌管理委員會的高層構成，負責解決中國、韓國、日本等區域的品牌延伸、提升等方麵的戰略性問題，並對品牌體檢、品牌資產評估、品牌傳播實施戰略性監控。
為了重塑摩托羅拉形象，品牌管理委員會投資1000萬美元，對整個品牌架構與品牌係統進行了重新規劃，使公司每一個品牌都有明確的角色。製定品牌管理的戰略性規劃，對母品牌進行定位，建立核心價值體係，這些都是品牌管理委員會的重要職責。摩托羅拉品牌管理委員會將“無縫移動”定為摩托羅拉3G的核心戰略，將客戶滿意度變為可衡量的指標，投入重量級資本進行渠道重建，強化客戶這一利潤中心。
“顧客就是上帝！”摩托羅拉品牌管理委員會在進行戰略調整的過程中，對產品與客戶的關係進行重點建設。以中國市場為例，摩托羅拉一改原來的中央統一控製的方式，變為以省為單位，甚至以城市為單位，使每個地區級經理都享有高度自治權。這些機構可以根據市場調整自己的銷售方案和策略，以靈活主動的方式擴大市場份額，宛如一個個獨立運營的公司。
這項舉措彌補了品牌經理製在運行過程中的僵化問題。應該說，摩托羅拉品牌管理委員會通過戰略性企業係統品牌規劃和市場定位在當時獲得了成功。但是，當時摩托羅拉產品技術創新沒有跟進，使得沒有根本扭轉下滑的頹勢。
品牌指南
組織需要一個強力的品牌中樞。
5月16日首席品牌官的誕生
品牌感悟
品牌管理是一個高度專業的工作，企業家不能也難以直接參與。在品牌管理上、對外溝通交流上、還有媒體關係上，需要一個更加專業化的品牌管理製度來協調，形成一個有機的品牌管理係統。首席品牌官製度是一個較好的製度。
品牌分析
2008年1月，習慣於播報新聞的徐浩然，自己製造了一條新聞：出任中國著名民營企業——遠東控股集團副總裁、首席品牌官（Chief Brand Officer CBO）。在當時，遠東控股引入CBO職位成為國內民營企業首吃螃蟹者，開創了品牌專業化管理的先河，也是對企業品牌建設和管理模式的一次大膽嚐試。