價值觀和文化是聯想在中國的成功之道，在柳傳誌構建的聯想文化和精神激勵下，聯想形成了攻無不克的“斯巴達克方陣”。
然而，聯想並購IBM的個人電腦業務後，企業價值觀和文化出現了分離。國際化後的聯想不再團結，勢力分割，存在聯想係、IBM係、Dell係之間的對立，觀念不一致，溝通不順。這種價值觀和文化的衝突導致運營效率低，產品戰略的推出落後於競爭對手，整體的效率也難以提升。
這一切柳傳誌看在眼裏，急在心上。“高層管理人員年年製定預算。但是，每當某個季度目標無法兌現時，他們就會降低期望。董事會目睹了多次管理層不能兌現承諾的例子。下屬和經理也存在類似的情況。製定目標的時候，一方麵，下屬有時會提出過高或者過於誇大的目標，但是經理卻不會說什麼，因為他們擔心這樣會疏遠員工；另一方麵，有時候是經理給下屬提出不切實際的目標，下屬也不會說出來，為的是避免批評自己的老板。”柳傳誌接受媒體采訪時說。
危機時刻，柳傳誌複出擔任董事局主席，楊元慶擔任CEO。在9人的領導團隊中，除CEO楊元慶以外，有4個中國人和4個外國人。柳傳誌複出後，首先在高管團隊中確立了聯想公司文化和價值觀——說到做到，盡心盡力。
這並不僅僅是一種口號，而是真正落實到管理中。當高管提出一個目標時，會仔細考慮，確切知道應該如何做才能達到這個目標。在對企業文化一致認同和強力執行下，聯想的整合效率不斷提升。
品牌指南
人力、文化和管理整合是品牌國際化並購的關鍵。
7月9日讓“1+1>；；2”
品牌感悟
品牌並購要實現“1+1>；；2”並非易事。單一品牌結構對於並購整合進來的新品牌具有一種天然不友好的態度，雖然是不自覺的。它會試圖改造新品牌並讓它們歸順於主品牌，這是不當的舉措。
品牌分析
邁克爾·波特對“《財富》500強”企業所做的研究表明，那些進行了品牌並購的企業，由於並購後不能很好地整合，在並購5年後，70%以上的企業又重新進行了拆分。
因此，如何確定品牌並購的戰略目標，規劃品牌結構，最終實現品牌並購“1+1>；；2”效應，實現品牌並購預期目標，就成為了品牌並購過程中的難題。
20世紀，索尼、豐田等製造業公司紛紛進入美國市場，展開國際化並購，獲得了品牌國際化成功，這些案例值得今天的中國公司借鑒。
日本索尼公司成功並購哥倫比亞電影公司是品牌並購的一個典型案例。以製造業為根基的索尼公司在並購之初麵臨多個因素困擾，一是曆史遺留的反日情緒，並購麵臨文化障礙；二是從製造業到文化娛樂業的跨界非專業領域並購，麵臨專業、技術和人才障礙；三是心理因素，哥倫比亞電影公司是美國影視文化的象征，商標是美國的自由女神像。當一個學生進入老師的國家，並購其標誌性文化資產和品牌，美國人必然會感到不安和焦慮。因此，這一並購普遍不被外界看好。
正因為這些不利因素，在並購的過程中，索尼考慮到了新舊品牌對立及背後的文化整合，推行了穩健的並購融合戰略——獨立品牌戰略。索尼克服阻礙，合理分配並購後各品牌的資源，讓各品牌的核心價值訴求互不幹擾和衝突，實現相互聯係和補充。
第一，產業獨立。並購後索尼保持哥倫比亞旗下各公司的名稱、屬性不變，將其作為完全不同於電子製造業務的獨立產品線自主運作，不盲目進行品牌延伸。
第二，管理獨立。索尼選擇了保持被並購品牌哥倫比亞公司的獨立性，明確了各自的資源流向，避免了內部消耗。
在此基礎上，索尼指定霍華德·斯特林格接管索尼（美國）的管理工作，幫助索尼（美國）在電子和娛樂業之間建立一種全新的品牌價值鏈。通過相對分隔的品牌運營和整合，索尼借助品牌並購，實現了從製造業到娛樂產業的延伸，最終達到了“1+1>；；2”的效果。
更為關鍵的是，在兩個品牌的整合過程中，索尼淡化自己的日本背景。通過媒體關係、公關傳播等方式與美國政府、國會、競爭對手、消費者和公眾進行溝通，使得品牌利益相關方相信並認同索尼的並購，會給他們帶來新的價值，而不會吃掉美國這位老師。同時，索尼運用美式商業文化和思路管理公司，避免了品牌文化衝突，實現了不同品牌文化之間的嫁接和融合。
成功並購哥倫比亞公司對於索尼意義重大，使其從製造業涉足文化創意產業，推動了產業升級，這對今天舉步維艱的日本家電企業來說是前瞻的一步。