品牌分析
經過大量的品牌國際化調研，我們發現品牌國際並購要遵循三原則，即市場國際化、品牌國際化、技術國際化。
如果說我們把品牌國際並購比作“結婚”的話，那麼“結婚”之前一定要有上述三個約定作保障。比如市場國際化，要充分考慮並購後是否可以憑借被並購公司的平台和資源，繞過貿易壁壘進入其他國家和地區，從而擴大在國際市場上的份額，加快國際化進程。
不過，現實情況是，“男大當婚，女大當嫁”。一旦大宗品牌並購交易谘詢來臨，許多中國企業家的感性超過了理性，國際化夢想完全淹沒了這些原則，導致“婚前”評估不足，脫離三項約定，“離婚”風險放大。
事實上，品牌並購是一種高風險行為。麥肯錫的調查報告表明，全球範圍內品牌並購的失敗率高達20%。其中潛在的“陷阱”有品牌價值被浪費風險、企業品牌文化整合風險、品牌並購形成品牌延伸的風險等。
與其他公司比較，格力電器的國際化路線較為獨特，就是隻“談戀愛、不結婚”——堅持自己走出去，在海外建立辦事處，然後建廠，而不兼並國際上的其他品牌。
格力董事長董明珠認為，其他品牌之所以願意出售，原因可能一是效益不好，二是可能走下坡路，三是可能存在勞工方麵的陷阱。
為了回避這些並購陷阱，格力拒絕了很多品牌並購的機會，立足於內生式發展，不斷做大做強，用自己的品牌去征服國際市場。
事實上，從品牌並購的三原則來看，格力的品牌國際化戰略選擇是較為冷靜的。第一，空調製冷壓縮機技術已經較為成熟，格力通過多年的自主創新已經逼近或者達到世界一流水平。品牌國際並購很難再給技術國際化加分。
第二，目前中國已經成為全球家電的製造大國，全球生產線向中國轉移，中國空調企業正在努力成長為國際品牌，在這種背景下並購其他空調企業，在品牌國際化上提升空間不大。
第三，格力的國際市場化有先後順序，首先是新興市場體，然後是發達市場體。在新興市場國家，由於成本較為便宜，格力完全可以通過海外投資建廠實現國際市場擴張，沒有必要花巨資收購其他品牌。
麵對品牌國際化大潮，國際化並不適合每個企業，還是要以穩健為主。這就好比婚姻是一座圍城，首先要挑好對象，要學會理性分析評估，不要都往好的方向想。否則最後逃離圍城，付出的成本代價會更高。
品牌指南
並購就像是結婚，必須做好風險評估。
7月17日小心“技術陷阱”
品牌感悟
在品牌並購方麵，渠道比品牌更重要，技術比渠道更重要。在並購中特別要注意把握產品和技術發展趨勢這一原則。否則，方向偏了，速度越快，成本越大。
品牌分析
強勢品牌建立在產品競爭力之上，產品競爭力的重要基礎是技術。產品技術為企業構建了堅實的品牌壁壘，有了先進、獨特的技術，品牌才能有更強的競爭力。
一般來說，自主品牌的技術發展路徑有三種，一是自主研發創新；二是引進，吸收，再創新；三是進行並購，獲得高端技術。
通過國際化並購快速獲得高端技術是一個好主意。但現實是，許多中國企業在品牌國際化進程中，偏愛發達國家的知名企業，這些目標對象是“低技術但有較高的品牌知名度”的企業，易掉入國際並購的技術陷阱。
中國企業品牌國際化有一個著名的失敗案例：TCL並購湯姆遜的彩電和DVD業務。2003年11月4日，為了規避歐美市場的反傾銷和專利費困擾，TCL集團和法國湯姆遜公司簽訂了一份重組雙方的彩電和DVD業務的協議，組建了全球最大的彩電供應商——TCL湯姆遜電子公司，即TTE公司。
在這個合資公司中，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中湯姆遜出資1.551億歐元持有33%的股份，TCL出資3.149億歐元持有67%的股份。這是中國企業第一次兼並世界500強企業，在當時具有標誌性意義，引起了業界熱議。
2003年的湯姆遜彩電和DVD等電子業務虧損2.54億歐元，TCL集團當年的淨利潤在5.6億元人民幣左右。TCL集團董事長李東生曾表示要實現“18個月扭虧”。這次並購並沒有給TCL帶來拓展歐美市場的機遇，反而讓TCL背上了沉重的包袱，是一次不太成功的品牌國際化之旅。