品牌感悟
一方麵，要抱團出海走出去；另一方麵，也要借船出海，這個船就是國際大品牌。運用國內品牌自身的稟賦優勢，如技術特點、成本優勢，與國外的知名品牌展開合作，優劣互補，最終實現雙贏的互利模式。
品牌分析
麥肯錫研究出兩種樹立國際化品牌的途徑，第一種是循序漸進式，即通過獨立經銷商在海外銷售中國產品。這種模式的代表是格力電器，通過產品走出去，帶動品牌國際化。
第二種方法是品牌合作並購，中國企業通過並購獲得一個國際品牌使用權，然後再把生產線搬到中國以降低成本，國際化在短時間內可以產生效果。
在實際過程中，企業可以靈活變通，采取多種途徑實現自身生產、銷售和品牌的國際化。借用國際知名品牌的商業價值，助推自身品牌進入國際市場，這一模式的代表是華為。華為通過借船出海，與國際品牌合作，實現了從本土品牌向國際品牌的跨越。
華為在市場上被稱為“土狼”，在競爭中往往以“價格屠夫”的角色出現，表現出驚人的殺傷力，特點是大刀闊斧，猛烈進攻。在優勢市場，華為通過產品、技術和服務不斷地自我否定和升級，不斷抬升市場防護牆，讓競爭品牌無計可施；在對方的優勢市場，華為往往會發動價格戰，通過一切手段，攻城略地。
但是，進入國際市場，特別是發達國家的通信市場，由於受到許多壁壘限製，華為以前的競爭手段遇阻。
於是，華為想到了借船出海，與3Com、西門子、NEC、鬆下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN等多家公司開展多方麵的研發和市場合作，曲線實現國際化突圍。
2003年3月，經過9個月的艱苦談判，華為和美國3Com公司達成協議成立合資公司。新合資公司既可以最大程度搶占中日企業網絡產品市場，也可以為3Com的5萬家渠道商提供有價格競爭力的OEM產品。通過合資，華為可以有效地利用3Com的品牌價值，成功繞開歐美市場的各種雙重標準和貿易壁壘，打破國際巨頭的壟斷，打開了國際市場渠道。
此外，在中低端數據通信產品的國際市場拓展上，華為也在尋求除3Com以外的更多的合作夥伴。2004年，華為又與西門子成立了TD-SCDMA，希望通過雙方在市場和產品應用層麵上的商業聯盟，把合作方向真正深入到技術標準的具體應用上。
在與國際大品牌公司的合作過程中，華為的技術水平不斷提升，最終實現了基於自主研發的獨立知識產權技術，從發端到終端、從單個芯片到通訊網絡，全麵呼應客戶的需求。同時，借助與諸多跨國公司的合作，華為品牌價值也上升為國際品牌。
品牌指南
借船出海，曲線突圍。
7月23日“大躍進”的苦果
品牌感悟
國際化要在全球產業價值鏈中找準定位。中國企業的優勢在哪兒？第一是資源稟賦優勢，生產要素價格相對便宜；第二是強大的製造能力；第三是市場優勢。根據全球分工和定位優勢推進國際化，摸著石頭過河，才能趟過國際化這條大河。
品牌分析
品牌國際化出現了兩大趨勢，即生產原材料和基礎設施的全球化，以及產品市場的本土化。前者的目的是尋求生產成本最小化，後者則是為了追求附加值和產品占有率的最大化。中國品牌應該牢牢找到自己的競爭優勢，而不是一味地大上快幹。
體育品牌李寧的品牌國際化過程較為曲折。2008年北京奧運會，李寧點燃奧運主火炬，李寧品牌的國際影響力也借助奧運營銷，到了鼎盛階段，成為當之無愧的中國體育第一品牌。
奧運會後的2009年，李寧新增店鋪1004間。當年，李寧以84億元的銷售額超越阿迪達斯，距離耐克隻差一步之遙。隨後，在世界品牌夢想的推動下，李寧開始了“大躍進”式的品牌國際化。正當人們驚訝中國第一個國際體育品牌誕生的時候，李寧的品牌國際化戰略出現了偏差。
首先，過於冒進，貪大求多。當時李寧品牌非常樂觀，推出了激進的品牌國際化戰略。奧運會後，李寧高管明確表示，李寧已經跨出了國際化的第一步，最終目標要做全球品牌。
李寧戰略計劃顯示2013年到2018年，李寧公司的目標是成為世界排名前五位的體育品牌。隨後，李寧在全球鋪開渠道，一是以西班牙為代表的歐洲“授權商”；二是以中國香港、新加坡為代表的東南亞品類店；三是收購國外電子商務公司，進行網上產品研發和銷售。李寧虛弱的國際品牌影響力不足以支撐這種全麵國際化擴張。