授權如同放風箏，授權之後，權力雖然下放了，但一切都還在領導者可控製的範圍之內。
任何團隊的組織結構都是一個等腰三角形，最上麵是決策層，再下是管理層，再下是執行層，最下麵是操作層。要充分發揮團隊的戰鬥力，就應該層層授權，讓每一層的人都按部就班，各司其職，"一個蘿卜一個坑"。管理專家指出，一個人直接指揮的人不應超過九個，超過九個，就要應該授權其他人去管理另外一些人了。
領導者根據工作需要，將一部分權力和責任委授給下屬行使，這就是授權，這是一種常見的領導方法。但授權並不是簡單的放權，而是一種領導藝術。怎樣才能成功授權呢？一個簡單的比喻，就是要像放風箏那樣去授權。
一是知人善任。放風箏肯定先要從風箏的結構、質地、造型、大小等方麵著眼，選一個質量上乘的風箏。授權也要先要從能力、品行、經驗方麵人手，找一個值得信賴的下屬，才能放心地授權給他。
如果受權者選擇不好，就會成事不足敗事有餘。
失街亭最根本的原因還是諸葛亮在授權的問題上出了差錯。他任命理論豐富、經驗不足的馬謖為先鋒官，結果街亭一丟，諸葛亮第一次北伐的宏偉藍圖就付之東流了。領導者一定要在授權前對擬定對象進行全麵的考察和研究，隻有所授出的權力與受權者的個人特點相統一，才能做到把權力授予最合適的人。
二是適度授權。放風箏時，線放短了，風箏飛不起來；放得太長，又有可能控製不了。授權也是這樣，不能過大或過小。如果授權過度，超出了下屬的才能所能承擔的限度，會出現小材大用的情況，極容易讓下屬工作失誤，而且還可能使領導者被"架空"。授權不足呢？則不能充分調動下級的積極性，不能充分發揮其才能，下級事事都要請示彙報，達不到授權的目的。
授予下屬多大的權力，領導者要考慮下屬的能力、所要處理的事務這些因素。另外，有些權隻能屬於領導者自身，不能授權出去，比如決策權、人事任免權、監督檢查權、危機處理權等。
三是逐漸放權。風箏的線總是慢慢放出去的，授權也一樣，最好是一步一步放開。特別對於經驗少的下屬，不適合一下子賦予他較大的權力。而應逐漸地一級一級地賦予權力，給他一個緩衝的過程和鍛煉的機會。
著名的日本連鎖企業"八佰伴"曾經盛極一時，在中國就擁有很多家分店。到了後期，創始人禾田一夫將公司大小事務統統都授權給自己的弟弟處理，而自己天天躲在家裏看公文或報告。他的弟弟送來的財務報告每次都做得很漂亮，但實際上，那隻是他弟弟做的假賬來蒙蔽他。最後，龐大的商業帝國"八佰伴"頃刻便宣告倒閉，禾田一夫也變得一無所有。後來有人問他，回顧過去的教訓是什麼？他回答："不要輕信任何人，不要將權力全部交出去！"
四是可控授權。放風箏並不是將風箏隨風扔掉，放權也不是放任自流；風箏飛得再高隨時都能收得回來，授出去的權也應該隨時收得回來。授權之後，如果不聞不問，後果往往是很嚴重的。
明朝末年，皇帝朱由校隻知自己貪圖享樂，把權力交給奸臣魏忠賢。每當魏忠賢請求問題時，他總是懶洋洋地說："你看著辦吧，處理妥當就行！"結果這大大縱容了魏忠賢的野心，他在舉國上下遍設錦衣衛這個特務組織為其服務，發現有誰對他不敬或不服，他都會不擇手段地對其進行殘酷壓迫。在那段時期，魏忠賢肆無忌憚地殺戮忠臣名將，造成了大批冤案，使明政府的實力大損。
授權不是徹底放權，並不是說把權力分散給下屬，領導就萬事大吉了。在對下屬授權以後，領導必須還得保留必要的權力，如指揮權、檢查權、監督權和修改權。牛勢領導放權之後，都會采取適當的方式監督下屬的工作，以確保所有的一切都在自己可控製的範圍內。
放權簡單授權難，授權必須因時、因事、因人、因地、因境、因條件的不同，而確定授權對象、權限大小、職責範圍等。"授權之妙，存乎一心"，領導者要多在授權中去感悟、去揣摩授權這一高超的領導藝術，才能"隨心所欲"地使用人才、領導團隊，而且還能使自己感覺很輕鬆。