（二）預期問題的全麵質量管理
裏茲-卡爾頓（Ritz-Carlton）公司的創始人凱撒·裏茲被稱為世界豪華飯店之父。他於1898年6月與具有“廚師之王，王之廚師”美譽的August Ausgofier一起創立了巴黎裏茲飯店，開創了豪華飯店經營之先河。其豪華的設施、精致而正宗的餐飲，以及優雅的上流社會服務方式，將整個歐洲帶人到一個新的飯店發展時期。隨後，裏茲於1902年在法國創立了裏茲一卡爾頓發展公司，由它負責裏茲飯店特許經營權的銷售業務，後被美國人購買，成為萬豪國際集團（Marriott IntenationalInc。，MAR）下屬的一個獨立機構。目前，裏茲-卡爾頓飯店總部設在美國佐治亞州首府亞特蘭大。
與其他的國際性飯店管理公司相比，裏茲-卡爾頓飯店管理公司雖然規模並不大，但是它管理的飯店卻以完美的服務、奢華的設施、精美的飲食與高昂的價格成為飯店中的精品。1998年，裏茲一卡爾頓公司總銷售額達15億美元，其中40%來源於提供會場和重要事件的服務工作。
裏茲-卡爾頓的成功秘訣之一是，把滿足客戶的需求置於首要位置，贏得顧客100%的忠誠度，爭取100%的回頭客。
在具體的實踐中，裏茲-卡爾頓的服務是細致入微的。為實現讓顧客感受“零缺陷”的目標，公司建立了一套完善的問題監測係統。無論顧客的問題多麼瑣碎都會得到解決，而且都會有專門的記錄。從問題的提出，到質量改進和問題解決的每一個步驟，都是通過文件夾來記錄的，數據搜集和分析方法都會由專門聘請的專家來研究。比如，裏茲-卡爾頓專門為顧客量身定做了一種名為“顧客專人專用”的服務內容，它是依靠先進的信息科技來獲得數據信息。這些信息通過與顧客的各種交流來收集，比如過夜旅客曾經提出的各種要求，在飯店舉行會議的策劃者事後的總結，等等。在與過夜住宿的顧客交流過程中記錄了可能會出現的970種麻煩的情況，在與會議計劃人員交流過程中記錄了可能會出現的1071種問題情況。通過對客戶數據的收集和共享，可以讓飯店的管理人員預知那些老客戶的需要，並提前采取針對性準備來確保為老顧客提供高質量的服務。
100%滿足顧客的需求是裏茲-卡爾頓高層管理人員對質量的承諾。而實現這一承諾，離不開全麵質量管理的成就，更離不開在細節中發現問題和解決問題的服務意識。對問題的重視就是對質量的重視，就是對服務水平的提升。在裏茲-卡爾頓飯店，無論總經理還是普通員工都強烈關注顧客的需求，充分預知可能出現的問題，堅持不斷地改進和提高每一項工作的質量，使“裏茲”成為飯店業中豪華服務和完美的代名詞。在一次獨立調查中，99%的顧客對他們在裏茲-卡爾頓飯店的經曆表示“滿意”，80%的顧客表示“非常滿意”。
裏茲-卡爾頓飯店取得的傑出的業績也為他們帶來了無數的榮耀。1998年，在麥吉爾大學和康奈爾大學的飯店學院進行的評比中，裏茲-卡爾頓從3528個候選飯店中脫穎而出，成為“全麵優質服務冠軍”。截至1999年，裏茲-卡爾頓成為服務行業唯一的一個兩度獲得美國波多裏奇國家質量獎的公司。如今，裏茲一卡爾頓飯店管理公司在北美、歐洲、亞洲、澳洲、中東、美洲和加勒比海地區總共擁有36家豪華飯店。那枚由裏茲先生親手設計的“裏茲-卡爾頓”徽章成為世界範圍內提供豪華旅遊和優質接待服務產品的一流企業標誌，那象征著財源的獅子頭與英國皇家標記皇冠組合而成的代表著裏茲-卡爾頓的勝利的圖案也越來越多地出現在世界各地。
裏茲-卡爾頓的成功表明：增強問題意識，善於發現問題，並積極主動地解決問題，是企業創新發展的重要前提。對於任何企業來說，缺陷和不足總是不可避免的，即使舊的問題解決了，新的問題還會出現。因此，“零缺陷”始終是全麵質量管理追求的目標。嚴格質量管理作為一個動態過程，必須增強對問題的預見性，並有及時化解問題的對策和辦法，把問題消滅在萌芽狀態。在裏茲-卡爾頓公司，任何員工都可以用最高可達2000美元來及時處理一個問題或者抱怨；工作第一年的經理和雇員可以獲得250～310小時的培訓。前者是為員工提供及時處理問題、化解矛盾的自主權限，後者是為了提高每個員工發現和處理問題的基本能力。這些都是鼓勵員工及時發現問題和解決問題，不斷提高質量管理績效的重要保障，也充分體現了企業創新文化所內涵的激勵機製。
（三）問題累積帶來的嚴重後果
曾幾何時，“愛多VCD，好功夫”、“我們一直在努力”等廣告詞在中央電視台每天準時與人們相約，使得“愛多”成為一個響當當的品牌，盡人皆知。短短兩三年間，胡某標成為中國當代商戰中最響亮的名字之一，而成龍、張藝謀等“大腕”的鼎力助陣無不向人們傳達著這樣一個信息：“愛多”公司是一個有希望、有理念的企業，是一個成功的行業開創者。然而，又有誰能料到，1999年《羊城晚報》上的一則股東聲明竟輕易地撕破了“愛多”神話，年銷售額曾達16億元的“愛多”從此一蹶不振。此刻，距“愛多”公司正式成立還不到4年的光景。從問題意識的維度來考量，曾經在中國開創了VCD先河的“愛多”公司，忽視經營機製的轉變成為其經營失敗最主要的問題症結。
1.在決策機製上沒有走出家族管理的模式
在成立初期，像中國大多數民營企業一樣，“愛多”公司實行的是一種家族式的管理模式。該公司的總裁、副總裁分別由胡某標及其太太林某擔任。無論是在小工廠階段，還是在“愛多”集團時期，“愛多”公司的決策控製機製一直沒有轉型，始終都是胡某標一個人說了算。而胡某標的決策表現出太多的隨意性、衝動性和浪漫性，大到企業宗旨小至具體戰術，一切都是隨心所欲，該企業因此受到太多個人好惡的左右，既沒有形成完整的決策團隊、完善的決策程序，也沒有建立有效的信息反饋機製。1997年5月其“陽光行動A計劃”掀起的降價狂飆使愛多產品很快便供不應求，出現了斷貨現象。胡某標認為旺季已到，設想如果每台VCD漲價250元，那麼5個月如可賣出100萬台VCD，則淨賺2.5億元，就可彌補因執行A計劃帶來的利潤損失。但結果卻出乎胡某標的意料，愛多VCD因提價很快便出現了滯銷局麵：9月份銷量下降了一半，10月份銷量又下降了一半，月銷量從20萬台一下子降到2萬台，且回款也出現了重大問題。