2.在融資機製上沒有走上健康的融資路徑
因為是民營企業，所以“愛多”公司並沒有得到多少貸款，但“愛多”在躋身於國內知名家電品牌的行列之後，嗅到暴利氣息的國內經銷商趨之若鶩，紛紛往廣東中山東升鎮跑。胡某標認為這是供求角色轉變的大好時機，於是要求每個代理商繳納300萬元至1000萬元的保證金。僅此一招，“愛多”公司就籌得資金2億元。對於產品的材料和配件，胡某標也通過先發貨後付款的方式獲得了供應商的支持。胡某標用別人的錢、材料和配件生產自己的產品，同時把供應商、經銷商和企業綁在一輛戰車上，形成了一條頭尾相接的利益鏈，創造了一個“市場製勝”的經典案例。這種建立在產品持續暢銷、企業信用和聲譽良好的基礎之上的融資方式雖然十分有效，但也十分危險。因為供應商、經銷商與企業的關係本來就處於十分緊張的狀態，時間一長，市場稍有動蕩，就可能造成彼此關係的惡化。1997年“愛多”以2.1億元勇奪“標王”後，由於長年的VCD價格大戰使得1998年行業形勢急轉直下，VCD行業進入微利時代。“愛多”公司資金周轉發生困難，拖欠了供應商和經銷商的大量貨款，喪失了原有的信用和聲譽，被供應商和經銷商反戈一擊，使該公司因“上遊斷流，下遊缺水”一下子被架空了。
3.在產權機製上沒有理順內部關係
胡某標一向以“愛多”創始人和當家人自居，從他對“愛多”公司的貢獻來講無可厚非。但是，按照現代企業製度，產權就是產權，同股就要同酬。在資本結構上，胡某標隻占有“愛多”45%的股份，陳某南也占45%的股份，即使陳某南對“愛多”公司毫無貢獻可言，也是裏所當然的當家人。然而，產權問題是胡某標根本沒有想到的大問題，這是胡某標引爆“愛多”危機的導火線。他不僅在任何決策上都拋開了另外兩個大股東，而且更沒有想到去建立一個適當的產權約束製度。所以，當陳某南與益隆村聯合起來發表股東聲明的時候，他除了憤怒便別無良策。艱難的談判持續到第20天時，胡某標被迫計出董事長和總經理的位子，“愛多”掉人了“創業者陷阱”之中。而且，胡某標太太林某出任公司副總裁之後，就執掌了公司的財務大權，支領報銷幾乎都是由她一支筆定奪，其他副總都沒有財權，這無疑在胡某標與其他高級管理人員之間形成了一道人為的隔閡。對高層管理人員缺乏信任必然使企業缺乏向心力，在“愛多”公司的危機爆發後，那些追隨胡某標多年的戰將們，由於對財務狀況不了解，搞不清公司到底發生了什麼事，也不知道“愛多”公司和他們自己還有沒有明天，能走的都走了。結果，曾經讓同業人士聞之肅然起敬的“愛多”青年精英團隊轉眼間煙消雲散。
4.在激勵機製上沒有形成創新合力
翻開“愛多”的曆史，可以說，從崛起到覆滅的4年裏，該公司始終沒有一個明確的發展戰略，“愛多”公司與其說是一個企業，還不如說是一支“戰鬥突擊隊”。作為一軍統帥的胡某標隻有一個目標：把“愛多”做大、做大、再做大。於是，任何能使“愛多”做大的想法都讓他躍躍欲試。然而，這樣一家銷售額超過10億元、員工多達3000餘人的大型企業理應進行的中長期戰略規劃，卻始終沒有被提到議事日程上來。在人才激勵方麵，“愛多”更是缺乏一個有效的機製。需要說明的是，當時的“愛多”並不缺人才，用胡某標的話來說：“人才？有錢就能買到。”但是，胡某標不知道挖來了人才並不等於就擁有了人才。如何發揮這些人的才能，使之成為不斷推進企業發展的創新動力，顯然他不諳此道。“愛多”公司的絕大多數員工被聘之初，隻是簡單地進行3～6天的基本技能和勞動紀律方麵的培訓，以後就再也無人過問了；至於對員工的衣食住行、文化娛樂等方麵的安排則更是一片空白。
作為失敗的民營企業的一個縮影，“愛多”神話的破滅，其教訓是極為深刻的。正如英特爾總裁葛洛夫先生所言，當一個企業發展到一定規模後就會麵臨一個戰略轉折點。此時，各種因素的平衡在結構、經營方式、競爭方式上都出現了變化，如果沒有新的戰略構想來引導、更新企業的經營機製，促進企業的調整和創新，企業就會步入衰退的低穀。正是在這樣的戰略轉折點上，“愛多”沒有發現自己在經營和管理上存在的嚴重問題，也沒有進行體製和機製上的改革與創新，所以當決策一旦出現失誤或市場發生變化時，各種問題就由潛在風險演變為危機爆發。這是“愛多”無法走出的困境，也是無可挽救的結局。
如果在企業發展過程中及時導人問題意識，預見可能出現的危機，在發展的高點上進行改革和創新，“愛多”神話就不至於如流星般消逝。比如，在2億元保證金到位的時候，“愛多”公司完全有能力和資格與金融部門達成融資協議，為該公司的財務係上一條“保險繩”；其後，在市場銷售額突破十幾億元、企業效益和品牌效應俱佳的時候，胡某標也有機會構築他的財務保險體係。再比如，1997年愛多VCD的銷售額猛升至16億元，其品牌認知率在城市中已高達90%以上，在這種情況下，“愛多”公司1998年就不應再著力於知名度的提升，而應該將有限的資源用於穩固基礎，拓寬融資渠道，加強內部管理，推動產品和技術創新，使公司發展實現“軟著陸”。因為市場最終隻承認實力，不會迷失於花言巧語之中。隻有加強內部管理，優化決策體係，及時轉換經營機製，夯實經濟基礎，企業才可能活得更長。但是，在危機爆發之前，“愛多”始終不知道自己已經走進了由種種問題累積的陷阱中，各種無法化解的矛盾讓它最終走到了盡頭。