其二，不滿足已有的成就，時刻保持危機感；
其三，充滿和諧、團結的氣氛；
其四，實行科學決策而不是獨斷專行；
其五，培養一代代充滿活力和新思想的年輕骨幹，尤其是將才和帥才。
以上所有這些特點的形成，都離不開企業創新文化的培育。其中，站在成功的高點上，進行顛覆式的自我再造，是企業保持持續、健康發展的根本出路。正如王選教授所說，永遠保持危機感是極為重要的。Intel的總裁葛洛夫有句名言常常掛在嘴邊：“唯具有憂患意識，才能永遠長存。”既然占全球CPU芯片市場80%的Intel都充滿危機感，難道中國的企業還能高枕無憂嗎？
（三）留有缺口的句號
一位著名企業家在做報告。當聽眾谘詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，隻是並沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什麼？”“零”、“圈”、“未完成的事業”、“成功”，台下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答都未置可否：“其實，這隻是一個未畫完整的句號。你們問我為什麼會取得輝煌的業績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”
企業家應該知道，事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與願違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片麵的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會走得更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。因此，創新思維必須留有讓人充分發揮想像力和施展才能的空間。
其實，任何成功都是相對的而不是絕對的，都是暫時的而不是永恒的。如果看不到這一點，恐怕每個成功者都無法在自己的成就麵前保持冷靜和清醒，所謂戒驕戒躁也隻是一種言辭上的謙虛。一個最普遍同時又是最令人費解的企業現象是：當成功的企業麵臨經營環境的巨大變化時，它們經常不能做出有效的反應。麵對以新產品、新技術和新戰略武裝起來的競爭者時，它們往往無力自衛，導致銷售額和利潤的下降，最優秀的員工離開企業，以及公司股票市值下跌。有些企業雖恢複了元氣，但一般總是在經曆了痛苦的下滑和重組之後。之所以出現這種情況，原因有很多，從經理層的頑固不化到徹底的無能。但是這其中有一個最普遍的原因，就是容易產生積極的惰性（Active Inertia）。它是指企業領導人沉醉於過去創造成功業績的思維與工作模式，他們僅僅采用曆史上被證明為正確的策略和措施，就像挖一個洞，他們所做的僅僅是挖得再深一點。所以，當企業發展的環境麵臨巨大挑戰和考驗的時候，許多曾經成功的企業都不得不敗走麥城了。
流水不腐，戶樞不蠹。國外一家森林公園曾養殖幾百隻梅花鹿，盡管環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以後，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。後來，公園買回幾隻狼放置在森林裏，在狼的追趕捕食下，鹿群隻得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其他鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長著。人跟梅花鹿一樣，人天生也有一種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。人的競爭對手就像追趕梅花鹿的狼，梅花鹿隻有時刻清楚狼的位置和同伴的位置，不敢懈怠，才能獲得生存和發展的機會。按照競爭法則，跑在前麵的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最後的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則，那些永不懈怠、不斷開拓進取的企業，就是跑在前麵的“頭鹿”。給予“頭鹿”的獎勵就是讓“末鹿”被市場淘汰。要讓一個企業長期生存和發展下去，就要通過創新文化激活“鯰魚效應”，使整個企業永遠保持生機和活力。
創新具有巨大的隨機性和不確定性，同時又具有巨大的風險性。因此，它需要有銳意進取、敢於冒險、不怕失敗的人。需要創造一種良好的文化氛圍，尊重人的自由探索，尊重人的首創精神，鼓勵和激勵人通過創新努力實現個人價值，讓其一個人成就展現自己；提倡團隊合作，建立學習型組織，創造條件充分發揮科技人員的聰明才智和想像力，發揮他們的集體智慧和團隊精神，真正讓文化的力量深深熔鑄在民族的生命力、創造力和凝聚力之中。這是創新文化建設的崇高職責。
需要說明的是，企業文化的相近性會導致企業的競爭。要想在競爭中求成功、求發展，就要圍繞企業文化的各層次、各要素製造差異，利用差異形成特色，依靠特色塑造優勢，借助優勢實現超越。企業的創新文化應當具有自己的個性，而不是對其他企業的簡單模仿和盲目複製。否則，不僅會形成千軍萬馬爭走獨木橋的局麵，加劇競爭的激烈程度；而且，無差異、無個性的企業文化永遠隻能跟在別人後麵走，永遠也不可能形成自己的創新特色和優勢。高明的企業家總是勝人一籌，他們能在相同中發現差別，建立與眾不同的企業文化，達到出奇製勝的目的。以杜邦公司為例，其不斷探索和研究的精神，讓該企業始終保持著一種創新的責任和使命。
杜邦公司成立於1802年，當時僅擁有員工17人和資本3萬美元。今天，杜邦已經是一家以科學研究為基礎的大型化學公司。它特別以從事聚酯化學工業而聞名。杜邦以“創造科學奇跡”為企業目標，投入大量的資源開展研究活動，創新技術和產品。每年僅資金投入一項就高達11億美元。公司在100多年前開始生產和銷售聚酯材料，那時它將纖維素硝酸以無煙火藥的形式作為商品出售。這就開始了科學發現的旅程，引導了其他的纖維素化學並改變出現了聚酯科學。1927年，杜邦實施基礎研究計劃，為許多產品奠定了基礎，同時開始了20世紀的“材料革命”。20世紀30年代，杜邦獲得更大的發展，新產品層出不窮。1931年創造出氯丁合成橡膠，1938年研製成尼龍纖維等。20世紀80年代以來，杜邦的研究開發重點是與節能有關的聚合物材料、電子工業和信息工業用材料，此外還研究生命科學等。到了1994年，杜邦為自己定下了大膽的目標：零傷害，零職業病，零事故，廢物和汙染的零排放。1年後，由於杜邦的Petretec（SM）聚酯再生技術減少了坑埋的塑料廢物，這種技術將聚酯聚合物“分解”還原成原先的分子結構，可作為純淨物料重新使用。正因為杜邦堅持不懈搞科學研發，才能為自己的發展不斷開辟嶄新的道路，也成為該企業不斷進步和發展的力量源泉。