對於當時的企業來說，在員工中樹立起“有缺陷的產品等於廢品”的觀念等於越過了生死線。在今天看來，張瑞敏無疑是個領潮人。企業的行為方式主要是由企業的管理人員確立的，當年76台冰箱由事故負責人流著淚水砸掉的情景使全廠員工明白了廠長的立廠之道，確立了令企業出類拔萃的標準。由此產生的結果是，產品質量穩步上升，新產品開發速度加快，向市場推出新產品的頻次和品種也呈現翻番勢頭，而且幾乎所有的新產品一麵世都成為市場導向型產品。可見，觀念的創新極其重要。
1991～1998年，海爾實施了多元化戰略，增強了競爭力，並為海爾走向世界奠定了基礎。1999年，海爾開始實施國際化戰略。1999年4月，海爾在美國卡羅來納州的漢姆建立了海爾在北美的第一家家用電器生產基地，影響非常大；而且在這一年中，海爾和張瑞敏也不斷得到國際輿論的喝彩，2月美國《財富》雜誌刊發了題為《中國海爾的威力》的報道，6月美國《商業周刊》把張瑞敏評為“亞洲風雲人物”之一，9月張瑞敏成為“99《財富》全球論壇”指定在大會上發言的唯一一位中國企業家，12月英國《金融時報》公布了“全球30位最具聲望的企業家排名”，張瑞敏位居第26位。這一年被海爾定為“國際化年”，在隨後的2000年和2001年，海爾的國際化步伐更加矯健。2000年，美國海爾在1年內實現了進入美國五大連鎖店的目標，占據了美國家電市場小型冰箱33%的份額。到2001年6月，海爾在海外已擁有12個工廠、2個工業園，在建工廠還有11個，其中包括2個工業園，海爾的國際化進程在加快。海爾在海外采購、銷售以及技術交易的規模已達到10億美元。海爾成功的過程，也是它創立名牌的過程，不但創國內名牌，而且創世界名牌。
1999年，中國複關未成，洋家電大舉進人中國。美國一家大型跨國公司與海爾談合資，所提條件是由美方控股，打美國的品牌，其他條件隨意。談判代表向張瑞敏許諾：“你還是總裁，給你的薪水是你意想不到的數字。”張瑞敏回答：“其他條件可以隨意，但必須海爾控股，打海爾的品牌。”美方拋出一句火藥味很濃的話：“如果我們在中國大陸另選一家企業合作，作為你的競爭對手，你不怕衝擊嗎？”張瑞敏從容地回答：“我想引用美國曆史上唯一一位連任四屆總統的富蘭克林·羅斯福的名言回答你，‘我們唯一害怕的隻是我們自己’。”海爾的目標很遠大，盡管路很遙遠，但一定要自己走到底。
1996年2月18日，張瑞敏在給《海爾人》的《並非新春寄語》一文中寫道：“當你津津樂道於洋名牌的氛圍時，可曾想過有多少有口皆碑的中國名牌已成昨日黃花；又可曾發現那些登堂入室的洋名牌，已不是純粹的舶來品，而是地地道道用中國人的雙手，用中國產的原料，在中國地盤上的‘中國造’。將國際名牌與低廉成本相結合便意味著可怕的競爭力。”
“麵對這一切我們應該做些什麼嗎？又能做些什麼呢？去組織聲勢浩大的抵製運動嗎？不可能。因為在這裏起作用的是市場法則：優勝劣汰。消費者購物是受利益驅動，你決無理由因為他們買了洋牌子而扣上一頂不愛國的帽子。何況中國市場已是國際市場的一個組成部分。”
“在11年的風風雨雨中，海爾人每時每刻都為創名牌而努力奮鬥，我們創下了國內冰箱史上第一塊金牌，國內商界的許多個第一，也創立了中國家電的第一名牌。在國際上我們也獲得了越來越高的信譽，對創國際名牌我們充滿了信心。但今天，時代要求我們快一些，再快一些，因為洋名牌‘逼你沒商量’。這好比一顆拳壇新星，其目標必須指向泰森；否則，你不僅無法問鼎世界第一，而且會被打翻在地。”
麵對市場的挑戰，創出來自中國的國際名牌，顯示中國人的素質和實力，這是海爾人的追求，是海爾國際化的動力。因此，海爾鮮明地打出了“海爾中國造”的旗幟，要與美國造、德國造、日本造比高低，在國際市場上創出中國民族工業的名牌。對企業來說，需要的就是這樣一種“走出去”的世界眼光，需要的就是這樣一種把蛋糕越做越大、越做越好的膽識。
（三）跨文化管理的糅合
跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法。它研究的是在跨文化的條件下如何克服異質文化的衝突，並據此創造出公司的獨特文化，從而形成卓而有效的管理過程。其目的在於如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機製，在管理過程中尋找超越文化衝突的公司目標，以維係不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控製和利用潛力與價值。