序章第5節營銷戰略與企業戰略要具有內在一致性
大師如是說：企業必須保留那些讓它們在過去享受成功果實的大部分技術和能力，但假如它們希望在當今的經濟形態下，仍能維持成長茁壯的話，就必須對新經濟多加了解，並發展出相關的能力。基本上，它們必須重新思考並修正其企業策略、讓企業策略和營銷策略方向一致，以及重新思考營銷在企業策略中所扮演的角色。
——科特勒《市場營銷案例》
當今社會處在新經濟時代，隨著網絡、生物科技、新材料、先進的溝通方式及智慧型晶片等高新技術帶來的影響，以及經濟、市場全球化帶來的改變，市場的需求也愈加複雜化，客戶可以在互聯網上輕鬆獲得多家同類產品的信息對比，可以擁有對產品更加具體的需求，而且會提出一些更有技術含量的服務要求。因此，處在這樣一個資訊時代，企業就必須調整其戰略，同時相應的修正其營銷戰略。
1991年，思科公司開始與一層式的合作夥伴合作，擴大其銷售通路，幾年下來，一層式的合作夥伴與直銷通路合作無間，這種通路結構也持續不斷地擴張。但隨著網絡設備產業的競爭日趨激烈，來自3Com及Bay Networks等競爭對手的壓力，促使思科管理層苦思拓展市場的良計。
此時，由於思科產品隻銷售給前1000大的公司，思科希冀拓展客戶至前4000大的公司。因此，1996年思科管理層決定納入兩層式的合作夥伴，希望借此通路銷售價格較低的產品，將產品觸角延伸至中、小企業的用戶，借以吸引更多客戶來增加市場占有率。
為此，1997年初，思科推出新品牌——Cisco Pro，針對中、小型企業的客戶，主要通過兩層式的合作夥伴通路銷售。Cisco Pro的產品定價比一般的Cisco產品低，功能、特色也比Cisco普通產品少一些。但是，導入市場不久，管理層由通路回報發現，其實客戶並不滿意新品牌的產品，經過12個月的推廣，Cisco Pro產品當年營收也僅占思科總營收的3%。
經曆了Cisco Pro經驗，思科決定收掉Cisco Pro品牌的產品，同時整合所有支持Cisco及Cisco Pro產品的單位，Cisco產品由三種通路一起銷售，在通路區上不再采用產品差異化作法，但針對不同的通路除以客戶規模作為區隔，並采用一係列措施來避免通路衝突的發生。從此，思科銷售競爭力明顯提高，兩層式合作夥伴通路市場占有率在2001年增長至80%，遠遠超越了競爭對手。
通過思科的案例，我們也能發現，若公司的戰略目標偏離市場需求，就好比一座沒有打好根基的房子，早晚都得倒塌；若營銷戰略不符合公司的戰略規劃，就好比毒品一樣，雖暫時能給人帶來愉悅，實質卻是一種摧殘。所以，在建造“企業”這個大房子的時候，你的地基打的有多深，才能將你的房子建到相應的高度。
關於營銷戰略，大師科特勒將其定義為：業務單位意欲在目標市場上用以達成它的各種營銷目標的廣泛原則。並將營銷的內容分為了以下三個部分：目標市場戰略、營銷組合戰略和營銷費用預算。其實，營銷戰略也是企業根據市場營銷環境及動態變化趨勢、自身營銷條件等，對自身營銷工作做出的全局性謀劃。由此可見，企業戰略和營銷戰略必須要保持在統一步調上，才能創造出更多價值。