第1章第3節業務戰略計劃是一種謀略
大師如是說：業務戰略計劃是企業的各具體業務單位根據企業的總體戰略而製定的具體的戰略計劃，它是直接指導企業各項業務開展的指導性文件。業務戰略計劃的製訂不僅是一個工作程序的安排，而且具有很強的謀略性。
——科特勒《營銷管理》
把企業擁有的一切資產通過剝離、出售、轉讓、兼並、收購等方式進行有效的運營，以實現最大的資本增值，這就是企業業務戰略的終極目的。通俗地說，也就是用你最具競爭力的優勢，實現你和競爭對手之間的產品、服務差異化，並給你的顧客帶來更大的價值。可見，在某種程度上講，業務戰略計劃不但是工作程序，更是一種謀略。
作為歐洲最大的建材零售商，百安居每年從中國采購的建材、五金工具等商品金額高達10億美元，占總采購量的1/3，而且這一采購量還有增長的趨勢。百安居自1999年登陸上海以來，已陸續在上海、蘇州、杭州等城市開設了13家連鎖店，遍布華東、華南、華北和華中。在中國連鎖經營企業協會列出的“2002年家居、建材、家裝”專業榜中，百安居位居總銷售額榜首，並且拿下了單店平均銷售額第一。
在百安居，有一句很通俗的話：“先有滿意的顧客才有滿意的股東”。1999年剛開第一家店的時候，打出了這樣兩句口號：第一句是“全空調購物”——當時在上海沒有一個地方賣建材是帶空調的；第二句是“30天無條件退貨”——當時市場上也沒有無條件退貨的建材店。所以，這些業務戰略措施給百安居帶來了大批客源。
2006年百安居的口號是進入白電、進入軟裝，這些都是其競爭對手所沒有的，在建材超市中，目前隻有百安居做軟裝。其實，這對客戶是很重要，因為客戶裝修的時候總希望把家電一起考慮進去。另外，在家電銷售市場上，有國美、蘇寧等老牌對手，如果銷售與它們一樣的東西，那百安居就沒有一點競爭優勢，所以當時百安居隻銷售三個老客戶牌子的產品，充分利用了自身經營品牌的優勢，避免了直接的競爭。
近些年來，百安居不斷調整業務戰略，首先是質量和購物環境上，其次是價格上，當前注重的是市場推廣。這種業務戰略轉變是有其合理性的，因為百安居隻有具備了質量和環境優勢後，才能做價格差異化，接下來再做市場差異化。正是這些一步一個腳印的業務戰略計劃，使得百安居成功打入中國市場。
百安居通過合理地利用業務戰略，穩固占據了中國市場的一定份額。通常企業會在五種廣義的業務層戰略中進行選擇：成本領先，差異化、集中成本領先和集中差異化，以及成本領先與差異化整合的戰略。公司業務戰略計劃的製訂，應是具體的、明確的和可靠的，而且要能體現出公司是否能夠充分發揮出自身的競爭優勢，是否能很好地滿足市場需求，這些都決定著公司未來的發展。
當然，業務戰略的製定與執行，會涉及許多方麵的因素，比如產品線廣度與特色、目標市場的細分方式與選擇、地理涵蓋範圍和競爭優勢等。但最終目標都一樣，那就是為企業創造出更多的價值，實現企業的戰略目標。正所謂“揚長避短”，一個企業不太可能會成為市場上的“全能戰士”，充分發揮自身優勢，彌補自身劣勢，才是市場競爭中的王道，也是業務戰略的精髓。