第8章第4節選取競爭對手尚未滿足的市場
大師如是說：一個細分市場中如果有許多很強的競爭者，那麼其吸引程度就會降低。許多實際或潛在的替代產品會限製細分市場中的價格和可賺取的利潤。
——科特勒《市場營銷教程》
企業會通過對細分市場的吸引程度來進行評估，作為其選擇進入的因素之一。因此，企業必須要掌握那些能夠影響細分市場長期吸引力的因素，其中，細分市場的競爭程度便是一個很重要的依據。市場競爭激烈，不但意味著存在眾多瓜分利潤者，還暗示著營銷戰略實施的難度很很大。激烈的競爭，往往會帶來較高的營銷成本，而且在營銷方麵的投入所麵臨的風險會更高。競爭各方都會使出渾身解數的手段來削弱對方的營銷效果，來增強自己的市場份額。尤其是當市場中存在諸多的強有力的競爭者，這會對該細分市場的吸引力大打折扣。因此，企業都喜歡那些競爭對手尚未滿足的市場。
本田汽車公司（Honda）於1948年以生產自行車助力發動機起步的Honda，一直以“夢想”作為原動力，以“商品”的形式不斷為個人和社會提供更廣泛的移動文化。在1959年6月11日那一天，美國本田汽車公司（American HONDA Motor Co）落成於加州洛杉磯後，時至今日，這家來自太平洋西岸的日本車廠，已經在太平洋東岸的美國拓展長達半世紀。在這段期間美國本田創下許多重要記錄。
自1959年開始，本田先以1958年問世的本田Super Cub輕型摩托車擔任先鋒，具備50cc低排量，燃油經濟性優異。便宜、高耐用度的本田50輕型摩托車（本田Super Cub） ，成功打入美國家庭市場，也奠定了本田後續在美國市場的品牌口碑基礎。
在汽車方麵，本田公司在向美國消費者推銷其汽車時，遵循“選取競爭對手尚未滿足的市場”這一原則，從而成功地選擇了自己的目標市場。同“奔馳”、“奧迪”、“富豪”等高級轎車比，本田的汽車不僅價格較低，技術也較高，足以從競爭對手口中爭食。然而，本田公司沒有這樣做。根據本田的預測，80年代末、90年代初，隨著兩人收入家庭的增多，年輕消費者可隨意支配的收入將越來越多，涉足高級轎車市場的年輕人也將越來越多。與其同數家公司爭奪一個已被瓜分的市場，即一部分早就富裕起來並擁有高級轎車的中老年消費者市場，不如開辟一個尚未被競爭對手重視的，因而可完全屬於自己的市場——即剛剛和將要富裕起來的中青年消費者市場。正是這種明智的戰略決策，奠定了本田在美國中青年消費者中的地位，受到了他們的熱烈追捧。
本田汽車正是因為發現並開辟了青年汽車消費市場，從而輕鬆贏得了這個被競爭對手“遺漏”的市場。哪裏有市場，哪裏就有競爭，但總存在一些尚未被滿足的市場，即競爭較小。市場競爭其實就是賣方之間為了尋找有消費需求和有貨幣支付能力的買方而發生的競爭。作為賣方的企業，其競爭的主要對象是經營本企業同類產品的其他企業，其目的是與同行爭奪買方，吸引買方購買本企業的產品。
激烈的市場競爭對於企業來說是很不情願麵對的，即使像本田公司這樣富有競爭力的企業，也不願將過多精力花費在競爭者眾多的市場上。競爭使得企業之間能力相互牽製，激烈的競爭也就意味著利潤份額會被許多對手搶占，這樣人均就占不了多少便宜。尤其對一個新興企業，或決定進入一個新市場的企業來說，來自競爭者的威脅對其是巨大的挑戰，甚至是隱患，因此，往往它們會選擇退出，而更寧願去尋找那些未被競爭者滿足的市場。