第15章第12節成功的服務不僅是對顧客的，也是對員工的
大師如是說：服務利潤鏈造就了許多一流的公司，他們通過管理服務利潤鏈在競爭中遙遙領先。
——科特勒《跟科特勒學營銷》
成功的服務公司會把注意力同時集中在顧客和職員身上，因為他們懂得公司的利潤和雇員以及顧客的滿意構成了服務利潤鏈。
利潤和回報的增長來自忠誠的顧客，顧客的忠誠又源於顧客滿意，而顧客滿意受感知服務價值的影響。服務價值是由那些滿意的、投入的、生產性的員工創造的，隻有對信息技術和培訓進行投資，以及保證員工授權的政策，員工才會產生滿意度。
花旗銀行是一家有200年經驗，總資產規模已達9022億美元，分行遍布世界100多個國家和地區的跨國公司。
花旗銀行在管理內部服務利潤鏈時，根據與客戶的接觸程度，把員工分為四類：與客戶直接接觸者、間接幹涉者、施加影響者和隔離無關者，每一類員工都被作為營銷組合中的一個因素。在營銷中，花旗銀行的管理者首先將銀行推銷給員工，先吸引員工，再吸引客戶，讓員工主動地去營銷和服務客戶，按照這樣的鏈條，推廣效果極佳。
在內部關係營銷中，花旗銀行建立了低成本、高效能的供應鏈和具有高度凝合力的服務利潤鏈。在供應鏈中，營銷人員、部分聯絡人員、客戶服務代表以及分行經理的工作就是發現未滿足的潛在客戶並為其提供產品，而不是將產品強加於不需要或不想要的客戶。利潤鏈的作用是把銀行的利潤和員工及客戶的滿意連在一起。
花旗銀行自創業初始就確立了“以人為本”的戰略，十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。
在花旗銀行，客戶經理們能夠得到銀行各協作部門的支持和尊重，客戶經理部門與其他協作部門緊緊相連，各部門協作共同完成一筆業務，同時體現在各部門的業績上，形成了各個部門之間密切的利益製約關係，強化了團隊精神。
花旗銀行曆經兩百多年的發展，被譽為“金融界的至尊”。在花旗的企業文化中，很重要的一點就是實行內部關係營銷，而這正是服務利潤鏈的關鍵所在。花旗以人為本，通過科學的管理和明確的獎懲製度激發員工主動向客戶提供優質服務的積極性。這些對於我國的服務業而言，有著極其重要的借鑒意義。
營銷人員建議，在我國，服務利潤鏈的五個關節總的內部聯結主要有以下幾個方麵：
1.內部質量驅動員工滿意。公司需提供的外在服務質量，如薪水、紅包、福利、舒適的工作環境等，以驅動員工的滿意度。另外，員工的工作環境，包括員工的挑選和開發、獎勵和認可、對服務信息的獲得、技術和工作設計等，也能有效驅動員工滿意。
2.員工滿意度與工作的內在質量相關聯。在西南航空公司，隻有當前台員工覺得自己單獨處理顧客意見不太合適時，他們才會請求管理人員的幫助。在其他情況下，他們都是自主決定，或者事後向管理人員彙報。這樣，他們可以為顧客提供不可思議的服務行動。這一措施之所以能在西南航空公司取得成功，是因為員工們在公司工作一年之後，就可以通過利潤分享計劃成為公司真正的所有者。因此，他們內心感到的“舒坦程度”與自己的判斷直接掛鉤，而這些判斷將影響公司的贏利能力。
3.員工保留率和生產率導致服務價值。正如上例，西南航空公司雖然不提供餐飯、不指定座位、不與其他航空公司共享售票係統，但顧客看中其頻繁的離港班機、準時服務、友好的員工以及低於市場60%~70%的票價。公司可以實行低票價的部分原因是，具有訓練有素的、靈活性強的員工可以同時執行幾種類型的工作。
4.服務價值導致顧客滿意度。對於顧客來說，服務價值可以通過比較獲得服務所付出的總成本與得到的總利益來衡量。
5.顧客滿意度導致顧客忠誠。顧客希望在那些他們信任的公司裏購買商品和接受服務，購買率與對公司的滿意度成正比。滿意的消費者會轉變那些不接受公司產品的人的看法，而不滿意的顧客則會產生不好的口碑，應該盡力避免出現這樣的顧客。
6.顧客忠誠導致獲利性與成長。據統計，顧客忠誠度增加5%，利潤可以增加25%~85%。因此，市場份額的質量應受到與市場份額的數量一樣的關注。
從服務利潤鏈的含義和內在聯係來看，不管是服務營銷還是以產品為基礎的營銷，都需要企業首先進行內部營銷，也就是公司必須有效地培訓和激勵直接與顧客接觸的職員和所有輔助服務人員，使其通力合作，為顧客提供滿意的服務。