有一位華訊員工，由於與主管的關係不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理隻對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。
華訊的例子表明，注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊裏，科學配置，這樣好鋼才能夠用在刀刃上。“木板”的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。
在家電的舞台上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼？海爾的資本不是比別人雄厚，引進的國際人才也並不比別人多，人才素質不比別人高……一句話，海爾的“高木板”並不多，但人家一方麵有一個好的團隊，其整體績效不比任何“高木板”差；另一方麵，海爾憑借著從產品研發、生產管理、市場銷售到客戶管理的整體上的實力贏得優勢。
所以，在加強“木桶盛水能力”的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。每一個人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。
除了用人，木桶效應在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力等方麵同樣有效。進一步說，每個企業都有它的薄弱環節。正是這些環節使企業許多資源閑置甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響並製約著企業的發展。
因此，企業要想做好、做強，必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方麵一一做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處於不利位置，最終導致失敗的惡果。
第4節魯尼恩定律
魯尼恩定律是由奧地利經濟學家R.H.魯尼恩提出的，是指賽跑時不一定快的贏，打架時不一定弱的輸。無備，強不抵弱；出奇，弱可勝強。機會總是眷顧那些有準備的人，做好準備，成功離你已經不遠。
競爭是一項長距離的賽跑，一時的領先並不能保證最後的勝利，陰溝裏翻船的事並沒少發生。同樣，一時的落後並不代表會永遠落後，奮起直追，你就會成為笑到最後的人。通用汽車與福特對汽車行業主導權的紛爭，就為我們提供了一個絕佳的案例。
20世紀初期，汽車還是富人專有的玩具。福特的目標非常明確，就是要製造工人們都買得起的汽車。經過多年的精心研製，福特終於造出了自己夢想中的汽車。這種T型車堅固結實、容易操縱，售價是825美元。1908年，T型車推向市場，當年就賣出了10000多輛。接著，福特不斷削減各種成本，到了1912年，T型車的售價就降到了575美元，這也是汽車售價第一次低於人們的年均收入。到了1913年，福特汽車的年銷量接近25萬輛。
要為大眾製造汽車，就必須讓人們買得起，這就意味著必須要建立一種規模經濟，進行大規模生產，這樣才能降低成本。一次偶然的機會，福特參觀了芝加哥一家肉品包裝廠。當時他看到肉品切割生產線上的電動車將屠宰後的肉品傳送到每位工人麵前，工人們隻需切割事先指定部位的肉品。福特大受啟發，回來就為自己的公司建立了汽車裝配線。裝配線的建立，讓福特公司擁有了明顯的效率優勢，遠遠勝過了競爭對手。在1908~1912年間，裝配線的建立讓汽車售價降低了30%。到了1914年，福特公司的13000名工人生產的汽車超過26萬輛。那一年，其他所有汽車製造商總共才生產了28.7萬輛汽車，僅僅比福特公司多出10%。
1920年，美國經濟出現衰退，汽車的需求量也減少了。由於福特汽車的成本很低，因此他們能夠將自己汽車的價格再降低25%。這時的通用汽車就無法像福特那樣去做，銷售額急劇下滑。到了1921年，福特汽車的銷量占據了整個市場份額的55%，而通用汽車所有汽車的銷量僅僅占了整個市場份額的11%。