在與福特的競爭中敗下陣來的通用汽車總裁斯隆明白，自己不能與福特的低成本T型車展開競爭。經過權衡利弊，斯隆認為，福特隻製造一種類別的汽車，這雖是他們的優勢，但也是他們的劣勢。隨著人們對汽車需求的改變，產品多樣化、消費者分層化應該是汽車發展的一個方向。於是，斯隆為通用汽車製定了“滿足各類錢袋、各種要求”的汽車新戰略。參照人們經濟狀況的不同，提供不同價位和檔次的產品。
在斯隆的領導之下，通用汽車的業績節節上升。1927年5月，它逼迫福特不得不關閉了自己鍾愛的T型車裝配線，轉而向產品多樣化和分層化方向努力。1940年通用汽車公司的市場份額上升到了45%，而福特的市場份額則下跌到16%。斯隆的戰略取得了輝煌成就。
用我們今天的眼光看，斯隆當年的改革稀鬆平常，實在普通不過。但在當時，這卻是一個具有革命意義的變革。如果人們隻想得到福特生產的T型車，而且永遠隻想得到T型車，那麼，福特高度集中的管理體係或許就會長期占據主導地位，因為那是生產T型車的最佳途徑。但是，福特的管理體係隻完全關注公司內部事務，也就是生產本身。斯隆的設計結構則讓通用汽車更加貼近市場、適應性更強，也能夠不斷成長發展。
福特沒有想到，一旦人們都擁有汽車，他們的生活就發生了徹底改變。某人購買一輛汽車，可能隻是他購買的第一輛汽車。福特從來沒有想到，人們還有可能購買第二輛、第三輛，更樂意購買更好的汽車，這種汽車會更加舒適、強勁、時尚。這一切真的發生了！伴隨著美國經濟的繁榮發展和分期付款購物方式的出現，越來越多的人買得起更好的汽車了。
一位曾經獨自創造了未來的偉人，卻無法忘懷自己昔日的輝煌。假如福特沒有沉醉於自己過去的創造之中，他肯定能預見即將到來的變化。但是，他反應太慢，終於被自己的競爭對手遠遠甩在了後麵。當然，福特的短視並沒有使公司走向毀滅，他通過戰略的調整，最終仍然使公司存活了下來。但有些人則沒有這麼幸運，他們付出了更加昂貴的代價。
魯尼恩定律給人們的啟示是：先動未必先贏，笑到最後的才是贏家。
第5節達維多定律
一家企業要在市場中總是占據主導地位，那麼就要做到第一個開發出新一代產品，第一個淘汰自己現有的產品。達維多定律是以英特爾公司副總裁達維多的名字命名的。這一理論的基點，是著眼於市場開發和利益分割的成效。人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，因為隻有先入市場才更容易獲得較大的份額和高額的利潤。
英特爾公司在產品開發和推廣上奉行達維多定律，獲得了豐厚的回報。英特爾公司始終是微處理器的開發者和倡導者，它的產品不一定是性能最好的和速度最快的，但它一定做到是最新的，為此，它不惜淘汰自己哪怕是市場正賣得好的產品。例如486處理器，當這一產品還大有市場的時候，英特爾公司有意縮短了486的技術生命，由奔騰處理器取而代之。英特爾公司運用達維多定律永遠把握著市場的主動，把競爭對手甩在背後，把供貨商和消費者吸引在周圍，引導著市場，也掌握著市場。
美國的太陽微係統公司也是一家以不斷淘汰自己產品和不斷創新取勝的公司。它以企業的運作速度為核心成功地確立了自己的整個競爭戰略。自從1982年創立以來，公司通過一係列的火速創新以及雷厲風行的企業運作機製逐漸發展壯大。目前，該公司的年銷售額已達50億美元。在高性能工程工作站這一生產領域，產品的換代周期一般是3～5年，而太陽微係統為自己訂下了其他公司難以企及的目標：每12個月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度報告中公開向自己的員工及競爭對手提出了這個挑戰。太陽微係統公司時刻準備淘汰舊產品，推出自己的新產品，並以其產品價格、性能上的優勢打亂競爭對手的陣腳。它的理論是：與其讓別人迫使你的產品淘汰，還不如自己淘汰自己的產品。太陽微係統是首先嚐到了“自我淘汰”的甜頭的企業之一。在一個速度競爭異常激烈的行業，淘汰自己的產品是不可避免的。而這種法則的優勢是可以審時度勢，在競爭中占據主動。
為了加快自己淘汰舊產品的速度，太陽微係統公司采用了另一條與眾不同的法則：一開發出新技術就馬上轉讓給別人，以激勵自己不斷創新。考慮到競爭對手將很快掌握自己的最新技術，太陽微係統將以更大的動力、更快的速度創新以確保自己的優勢地位。
海爾為我們提供了在傳統行業家電市場上，優勢企業通過不斷創新而保持自己優勢地位的案例。海爾彩電從創立之日起，就創造了許多讓人“想不到”的產品：
（一）拉幕式彩電，海爾稱之為“晶視2000”。
這種彩電開機時，精彩的好戲從屏幕中間徐徐拉開，關機時，如戲台落幕，從兩側向中間合攏關閉，讓電視開關具有舞台的藝術性。它的最大好處還在於：開機軟啟動，避免了圖像的閃爍對人眼的傷害；關機零閃爍，避免了強光束對屏幕中心的衝擊，可以延長顯像管壽命近一倍，所以又有人稱其為“長壽彩電”。這種彩電問世後，一向以工業設計和數字技術居國際一流而自豪的德國人也讚歎不已。