這種狀況使企業難以擺脫多頭管理、辦事環節多、手續繁雜的困境，難以隨市場需要隨時調整經營計劃和策略，從而使企業難以培養真正的競爭力。
苛希納定律的現象告訴我們：隻有縮減不必要的管理人員才能減少工作時間和工作成本。而唯有精簡才能達到這一目的。
那麼，如何精兵簡政呢？湯姆·彼得斯在其最近寫的一本書中提到了“五人規則”，指的是營業額在10億美元的企業配備5名管理人員就可以了。對此，他舉了總部設在瑞士蘇黎世的國際電氣工程（ABB）公司的例子加以說明。
ABB公司是生產發電機、機車以及防公害設備的具有世界水準的重型機電設備企業，年銷售額為300億美元。1988年瑞典的阿塞亞公司和瑞士的布朗·保法瑞公司合並為ABB公司時，該公司總裁帕西·巴內韋克將總部原有的1000多人縮減到150人，而且他們幾乎都是負責生產一線的管理人員。通常由總部擔負的職能，如財務、人事、戰略規劃等都下放給基層，由分布在不同國家和地區的業務部門自行完成。
該公司還有一個引人注目的地方，就是它擁有5000個“利潤中心”，每個中心平均有50名員工。各中心分別擁有各自的損益計算表、資產負債平衡表，與客戶保持直接的業務聯係。這種利潤中心的最大優勢是具有獨立性，它可以擺脫各種製約，最大限度地接近市場，為客戶提供全麵、滿意的服務，是一種最能代表顧客需要的企業組織形式。能夠與市場保持最緊密的業務運營，可以說是精幹的總部的最大優勢。此外，它還有很多優點，如決策迅速、便於內部交流，以及對經營資源的分配較為高效。
鏟除官僚主義，麵對市場變化進行快速反應和決策，對提高員工的工作熱情很有幫助。當然，在改革之初，都會伴隨著某種陣痛。如ABB公司在將總部上千名員工派往各業務部時，由於人員調動不可避免地涉及到遷居等實際問題，也確實產生了某種不穩定和震蕩。
建立精幹的總部還有利於培養員工的創新意識。大幅度放寬權限後，促進了員工創新素質和能力的提高，打破了過去那種逐級晉升的垂直移動，取而代之的是以水平調動的方式來磨煉員工的創新精神。
這樣，ABB公司作為一家大型企業就更能適應未來世界市場的變化。通用汽車總裁約翰·史密斯說，通用汽車在歐洲的事業取得成功，也正是因為他改變了以往的做法，采取了類似ABB公司精兵簡政的策略。ABB公司的這個經驗值得在全世界廣泛推廣。要想使你的組織更有效率、更有活力，就必須先給你的組織“瘦身”。
苛希納定律告誡我們：雞多不下蛋，龍多不下雨，人多瞎搗亂。確定責任人的最佳人數對企業“瘦身”計劃的實施和提高企業效率至關重要。
那麼，責任人的數量與責任人的責任感或負責程度有什麼內在的聯係？
1964年3月，在紐約的克尤公園發生了一起震驚全美國的謀殺案，一位年輕的酒吧女經理在淩晨3點回家的途中被一男性殺人狂殺死。這名男子作案時間長達半個小時。當時，住在公園附近公寓裏的住戶中共有38人看到或聽到女經理被殺的情形和其反複的呼救聲，然而沒有一個人挺身而出保護和營救她，也沒有一個人及時打電話報警。事後，美國大小媒體紛紛譴責紐約人的冷漠。
兩位年輕的心理學家巴利與拉塔內的思想沒有被輿論束縛，他們對旁觀者的無動於衷、見死不救做出了新的很有價值的補充解釋和說明，並概括為“旁觀者介入緊急事態的社會抑製”，或簡單通俗地說，就是“旁觀者效應”。他們認為，正是因為當一種緊急情形出現時，由於有其他的目擊者在場，才使得一些人沒有太強的責任感，從而成為袖手旁觀的看客。
對某一件事來說，如果是單個個體被要求單獨完成任務，責任感就會很強，會做出積極的反應。但如果是要求一個群體共同完成任務，群體中的每個個體的責任感就會很弱，麵對困難或遇到責任往往會退縮。因為前者獨立承擔責任，後者期望別人多承擔點兒責任。“責任分散”的實質就是人多不負責，責任不落實。
因此，確定責任人的最佳人數是解決苛希納定律現象的根本方法。
苛希納定律告訴我們，在管理上並不是人多力量大，管理人員越多，工作效率未必就會越高。人多就容易比享受、比待遇，人多就容易爭權奪利、推卸責任。人多必閑，閑則生出種種是非；官多爵亂，最容易產生腐敗。諸多弊端由此產生，形成惡性循環。苛希納定律揭示出在管理工作中會存在人多不負責的現象，而要克服上述現象，就要求企業製定出明確的職務工作規範，合理確定管理人員的人數。在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合，分工明確。因此，要認真研究並找到一個最佳人數，以最大限度地減少工作時間，降低工作成本。