第7節帕金森定律
英國著名曆史學家諾斯科特·帕金森寫過一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。一是申請退職，把位子讓給能幹的人；二是讓一位能幹的人來協助自己工作；三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。從這位官員本人的角度來看，這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，助手不會對自己的權力構成威脅。兩個助手既然無能，也就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體係。
帕金森定律與“武大郎式”的用人政策很是相像，如出一轍——比自己個高的人一概不用。長此以往，必將導致惡性循環：平庸的人啟用比自己更平庸的人，更平庸的人再啟用比自己更平庸的人，一如黃鼠狼下耗子——一窩不如一窩。
企業和行政部門都存在帕金森定律的現象。帕金森定律的核心內涵有兩點：一是不稱職者的為官之道，並且因為非常“有效”所以普遍存在；二是這種不稱職者所在單位的破落之因。具有這種領導體係的單位，多數都是“當一天和尚敲一天鍾”的無激情團隊，在固有的管理體製下，這種團隊是難有作為的。
一個具有本科學曆的一把手，往往對具有博士學曆的二把手抱有戒心，從而在商量相關事情時，往往喜歡和具有專科學曆的三把手在一起，而不喜歡二把手參與，向上一級彙報工作時，更是不允許二把手隨從，如果有可能，總是會選擇一個冠冕堂皇的理由，將這個博士調離本單位，甚至逼其辭職。一個在大企業幹過營銷總監的管理幹部，即便是到了一個中小企業，如果不是老板先把原來的營銷主管調離，這個新來者，即使有再高的水平，也不會幹出優異的成績，因為那個“老人”在不斷地“幫忙”。在生活中，一個本科畢業的男士，很難接受一個博士畢業的女士做老婆。
帕金森定律發生作用的條件有哪些呢？
（1）必須要有一個團體，這個團體必須有其內部運作的活動方式，其中管理占據一定的位置。這樣的團體很多，大的來講，如各種行政部門；小的來講，如隻有一個老板和一個雇員的小公司。
（2）尋找助手的領導者本身不具有權力的壟斷性，對他而言，權力可能會因為做錯某事或者其他的原因而輕易喪失。
（3）這位領導者對他的工作來說是不稱職的，如果稱職就不必尋找助手。
這三個條件缺一不可，缺少任何一項，就意味著帕金森定律會失靈。可見，隻有在一個權力非壟斷的二流領導管理的團體中，帕金森定律才起作用。那麼，在一個沒有管理職能的團體——比如網絡虛擬學術組織，興趣小組之類，不存在帕金森定律描述的可怕頑症；一個擁有絕對權力的人，他不害怕別人攫取權力，也不會去找比他還平庸的人做助手；一個能夠承擔自己工作的人，也沒有必要找一個助手。
帕金森定律告訴我們這樣一個道理：不稱職的行政首長一旦占據領導崗位，龐雜的機構和過多的冗員便不可避免，庸人占據著高位的現象也不可避免，整個行政管理係統就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。這樣就會在官場中形成類似的“鮮花”插在“牛糞”上的現象，“鮮花”就好比是那些公司中的領導職位，“牛糞”就是那些公司中平庸的領導者，而這種“鮮花”插在“牛糞”上的危害是相當大的。
權力的危機感，是產生帕金森現象的根源。恩格斯曾經說過：“自從階級社會產生以來，人的惡劣的情欲——貪欲和權勢欲就成為曆史發展的杠杆。”人作為社會性和動物性的複合體，因利而為，是很正常的行為。假設他的既有利益受到威脅，那麼本能會告訴他，一定不能喪失這個既得利益，這也正是帕金森定律起作用的內因。一個既得權力的擁有者，假如存在著權力危機，不會輕易讓出自己的權力，也不會輕易地給自己樹立一個對手。在以不害人為底線的良心監督下，會選擇兩個不如自己的人作為助手，這種行為是自然而然、無可譴責的。
要想解決帕金森定律的症結，必須把管理單位的用人權放在一個公正、公開、平等、科學、合理的用人製度之下，不受人為因素的幹擾，最需要注意的，是不將用人權放在一個此權力可能會直接影響或觸犯其自身的人的手裏，問題才能得到解決。
第8節不值得定律
不值得定律最直觀的表述是，不值得做的事情，就不值得做好。這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。
不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一件自認為不值得做的事，往往會保持敷衍了事的態度，不僅成功率小，而且即使成功，也不會有多大的成就感。因此，企業的領導者要合理地用人和分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，並在完成時給予肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參與到某個團體中與他人共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管工作。那麼，對人們來說，哪些事是值得做的呢？一般而言，這取決於三個因素。