（4）參與決策的員工將更會注意如何培養自己解決遠景發展方向問題的能力，而不是譴責當前本單位管理上的某些不合理問題。以往，因為員工沒有參與企業決策，經常有這樣的評論：“這又不是我的決定。”“這是誰的聰明主意？”“一百年這也無法實行。”這些言論說明了兩點：第一，員工對此決策壓根兒不滿；第二，決策失誤，決策者對它能否成功本來就沒有把握，使員工有了埋怨對象。
（5）員工參與決策時的精神與動力，在組織內顯得頗為重要。人們若是參與了決策，就會知道自己對公司或部門的成功起著重要作用。而一旦認識到自己的重要性，對工作就會有忘我精神、極大的熱忱和不懈的動力。
（6）參與決策的員工做出的決策，若能對工作有很強的推動力，管理者就有了閑暇致力於部門的發展性問題。就像怎樣使公司或部門進一步發展壯大，取得更卓越的成績這類關於公司遠景發展方向的問題，管理者也可放心讓員工處理。這樣，管理者將會有時間去研究顧客的需求與不滿正發生什麼樣的變化。有了這些新信息，企業管理者也可組織一下討論：例如隨著顧客需求的變換，市場將會出現什麼轉變？另外，管理者也將有充裕的時間考慮有關改善工作程序和工作方法等方麵的問題。
發動員工參與決策，聽起來簡單，實際工作中，要注意以下問題：
（1）管理者要充分信任員工，親自與他們分享信息，相互溝通。這樣才會使他們有好的決策。這也是信任與不信任職工的分界線。如果你信任員工，就要與他們分享信息並允許他們做出決策。這樣，就會發現他們的決策通常都相當好。萬一決策不好，也可以對他們進行建議、輔導、培訓，引導他們做出另一個決策。
（2）管理者要寬容大度。允許員工參與決策，就要寬容，因為他們不一定總是能做得完美無缺，這時要幫助他們，當他們有了過失，要從內心去諒解。有領導者的信任，職工在參與的過程中出現失誤，也會潛心地學習和改正，不再發生類似問題。
第11節波克定理
美國莊臣公司總經理詹姆士·波克說：“隻有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。”
南山集團是山東省龍口市東江鎮一個村企合一的大型國家級企業集團，改革開放前隻有260戶、800人，人均不到一畝薄地，到目前，已經擁有總資產150多億元，村民6700人，員工3.6萬名，企業40多家，涉及毛紡、鋁業、電力、旅遊、教育等十幾種產業，在全國鄉鎮企業500強中位居前列。
說起南山集團的成功，離不開兩大法寶：一是批評、二是爭論。領導班子成員、廠長經理每天早晨集中到集團辦公室開碰頭會，彙報工作不準表揚自己，更不準讚揚領導，隻講問題、講辦法，領導深度概括隻批評，不表揚。南山最怕的不是批評，而是宣傳表揚，南山集團董事長宋作文有兩句名言：“一邊跑一邊喊的人跑不快。”“不該你得的榮譽你得了，很危險。”南山的爭論，是民主決策的過程。凡重大問題，黨委成員必須調研、討論、集體決策，尤其是涉及項目、投資等發展大計，班子成員往往爭論得麵紅耳赤，用他們的話說，都是“吵”出來的，不“吵”透了不罷休。最後提交黨員大會、村民代表大會討論通過。宋作文做事果敢，但從不盲目地一錘定音。他說：“爭論出真知，爭論少失誤。”
俗話說：無磨擦無磨合，有爭論才有高論。有效的爭論對於組織本身來說具有許多積極意義。當人們敢於提出不同意見並為之爭論時，組織本身就變得更加健康。意見分歧會讓人們對不同的選擇進行更加深入的研究並得出更好的決定和方向。彼得·布勞克在《授權經理人：工作中的建設性政治技巧》一書中指出：如果你不願參與機構中的政治與爭論，你永遠也無法在工作中實現對你來說重要的事情。要是這樣就太悲哀了。
但是，爭論總是令人不安，一場拙劣的爭論更會使許多人受到傷害，因此，學會如何提出觀點並參與有意義的爭論是成功工作和生活的關鍵。這裏有幾點建議：
（1）創造健康爭論的工作環境。培養一種鼓勵不同意見的組織文化或環境，使不同意見成為意料之中的事，讓人們傾向於關注與之不同的經驗而非相似的觀點和目標。
（2）獎勵、承認並感謝那些願意表明和捍衛自己觀點的人。組織內建立相應的認可製度、獎金製度、工資和福利體係以及績效管理過程，獎勵那些願意表明或捍衛自己觀點的人。
（3）讓人們以數據和事實來支持自己的觀點和建議。
（4）培訓員工，使員工掌握進行健康、良性、積極爭論和解決問題的技能。