（5）注意爭論的解決，把握爭論方向。
（6）聘用有能力並願意解決問題的人。
第12節波特定理
波特定理的含義是：當遭受許多批評時，下級往往隻記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。
在很多時候，當下屬犯了錯誤時，領導者都會嚴辭批評一番，有時甚至將員工罵得狗血淋頭。在他們看來，似乎這樣才會起到殺一儆百的作用，才能體現規章製度的嚴肅性，才能顯示出管理者的威嚴。其實，有的時候過於關注員工的錯誤，尤其是一些非根本性的錯誤的話，會大大挫傷員工的積極性和創造性，甚至產生對抗情緒，這樣就會產生非常惡劣的效果。所以，在管理事務中，我們要學會寬容下屬的錯誤。但寬容並不等於是做“好好先生”，而是設身處地地替下屬著想。在批評的同時不忘肯定部下的功績，以激勵其進取心，並有效避免傷害其自尊和自信。一個懂得如何顧全下屬麵子的管理者不僅會使批評產生預期的效果，而且還能得到部下的大力擁戴。
韋爾奇認為：管理者過於關注員工的錯誤，就不會有人勇於嚐試。而沒有人勇於嚐試比犯錯誤還可怕，它使員工固步自封，拘泥於現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。所以評價員工重點不在於其職業生涯中是否保持不犯錯誤的完美記錄，而在於是否勇於承擔風險，並善於從錯誤中學習，獲得教益。通用電氣能表現出很強的企業活力，與韋爾奇的這種對待員工錯誤的方式有莫大的關係。
3M公司不僅鼓勵工程師也鼓勵每個人成為“產品冠軍”。公司鼓勵每個人關心市場需求動態，成為關心新產品構思的人，讓他們做一些家庭作業，以發現開發新產品的信息與知識，公司開發的新產品銷售市場在哪裏，及可能的銷售與利潤狀況等。如果新產品構思得到公司的支持，就將相應地建立一個新產品開發試驗組，該組由R&D（研發）部門、生產部門、營銷部門和法律部門等的代表組成。每組由“執行冠軍”領導，他負責訓練試驗組，並且保護試驗組免受官僚主義的幹涉。如果一旦研製出“式樣健全的產品”，試驗組就一直工作下去，直到將產品成功地推向市場。有些開發組經過3～4次的努力，才使一個新產品構思最終獲得成功；而在有些情況下卻十分順利。3M公司知道千萬個新產品構思可能隻能成功一至二個。一個有價值的口號是“為了發現王子，你必須與無數個青蛙接吻”。“接吻青蛙”經常意味著失敗，但3M公司把失敗和走進死胡同作為創新工作的一部分。其哲學是“如果你不想犯錯誤，那麼什麼也別幹”。
日本富士—施樂公司從1988年就開始實施“關於事業風險投資與挑戰者的綱領計劃”。如果公司員工的新事業構思被公司采納，則公司和提出人就共同出資創建新公司，並保證三年工資。假如失敗了，仍可以回到公司工作。對於新創立的公司，不但給予資金的支持，還給予經營與財務等必須的人才的支持。
對研究開發的成功，實行獎勵與特別獎勵已是普遍的事情。但對於研究的失敗，卻有著較大的差別。在一些企業，對於失敗的項目，不但沒有認真地深度概括失敗的原因，而是采取了對項目全盤否定的做法。雖然很多公司也都明白研究開發是允許失敗的，但常常不能正確地對待失敗。3M公司允許工程師們工作時間的15%在實驗室中進行自己感興趣的研究開發，努力創造輕鬆自由的研究開發環境。如果你的創造性構思失敗了，那也沒關係，你不會因此而遭到冷嘲熱諷，照樣可以從事原來的工作，公司依然會支持你的新構思的試驗。
在日本的一些企業，有著“敗者複活製”和“失敗大獎”的表彰製度。旨在給失敗者的挑戰精神以激勵和從失敗中尋找成功的因素，把失敗真正作為成功之母，從而最終獲得成功。
優秀的管理者在員工犯錯的情況下，是不會一味地責怪的。他會以寬容麵對他們的錯誤，變責怪為激勵、變懲罰為鼓舞，讓員工在接受“懲罰”時懷著感激之情，進而達到激勵的目的。每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產生動力。批評的同時給予適當的肯定，隻有把握好這一點，才能成為一名出色的管理者。
第13節洛伯定理
美國管理學家R.洛伯說：“對於一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。”
國外兒童教育學家做過一個有趣的試驗，把幾個兒童依次單獨放在一個藏著監視器的小房間裏，告訴他，身後有一個玩具，但是，要求他無論玩具發出什麼動靜都不要回頭看，試驗的結果是，所有的孩子最後都忍不住回頭偷看了一下。試驗的關鍵在下一步，每一個孩子從房間出來後都被問到是不是回頭看了，有些孩子承認了，有些孩子就堅持說自己沒看。教育學家說，孩子回頭是正常的，因為他們的自製力抵抗不了玩具的誘惑，但是，孩子應該有能力控製自己不撒謊。