一個經理人在管理一個組織的時候，要給予下屬一定的自主空間，鍛煉下屬的獨立處理事物的能力。如果一直是高壓政策，對誰都不放心，大權獨攬，像一個掌管全局的大管家，下屬不過是他命令和思路的執行者，不需要頭腦、不需要主見，隻是執行而已。這樣的經理人盡管也可以把一個組織管理得井井有條，可他手下的員工卻被日複一日地管理成了隻會聽話、行動的“好同誌”，一旦他不在場時，屬下就成了一群“無頭蒼蠅”，紀律開始散漫，工作效率開始降低，有事誰也不願負責任——因為平時誰也沒有負過責，並且害怕一旦出了差錯沒法交代。
所以，對於一個經理人來說，不要大權獨攬、事必躬親，該授權時則授權，否則自己累得心力交瘁不說，員工也會對工作缺乏關心和熱忱，時間長了，會使下屬產生依賴心理或不被信任的感覺，並在你不在的時候無所適從、互相推諉、錯失良機。
孔子的學生宓子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以後，卻時常彈琴自娛，不理政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天起早摸黑、從早忙到晚，也沒有把地方治好。於是他請教宓子賤：“為什麼你能治理得這麼好？”宓子賤回答說：“你隻靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。”
經理人首要的任務，是扮演好教練的角色，也就是負責企業內人才的延續，企業領導要負責培育、激勵員工和激發員工潛能，同時，企業領導也應合理地授權給員工可以發揮的機會和表現的舞台，讓他們能從中得到磨練與成長，培養為具有判斷、創新能力的人才，而領導者本人也才能有更多的時間去作更重要的決定及思考企業的遠景方向。
老子說：“治大國若烹小鮮。”就是說，治理大國應當像煮小魚一樣，不能隨意去攪動它（否則小魚就殘碎了）；同樣，企業管理的最高境界就是讓員工感受不到你的存在，他能夠目標明確、自我管理、自我激勵，把個人價值與企業價值有機地結合起來，在實現個人價值的同時，也為企業創造價值。
第14節彼得定理
彼得定理有時也稱為“向上爬定理”。美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論：每一個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每一個人都隸屬於其中的一級；在各種組織中，由於習慣於對某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於被晉升提拔到不稱職的地位。
這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而後無所作為。
金山軟件副總裁、珠海金山軟件公司總經理兼人力資源總經理王春偉曾說過：“把業務能力非常優秀的人提拔到管理層，是公平的也是無可奈何的。公平的是企業發展到一定時候的確湧現出一些專業能力出色又有帶隊能力的人，提拔他們符合企業的激勵機製。但不是每個人都合適管理。管理是門科學也是一門藝術，裏麵充滿著‘人’學。你讓一個業務能力強但性格非常內向的人去管理，那肯定勝任不了；你讓一個看似有管理能力但利欲熏心的人去管理團隊，那整個團隊一定會帶散了。所以說，企業選拔管理者的時候，在衡量他的業績的同時更在乎他的為人和性格，一個管理者如果沒有一定的威信和號召力，怎麼可以聚集正氣，沒有正氣又怎麼能聚集人氣呢？所以說，一個優秀的管理者除了要有專業魅力外還要有人格魅力！”
日本鬆下公司在提升員工時，就采取了“因才適用”的提升製度。它除了以員工的才能高低作為職位選定的主要標準外，還要綜合考核員工的才幹、品德、經驗是否可以勝任另一新的職務，避免了員工提升後無法適應新崗位的情況產生，在激勵被提升員工的士氣的同時，也帶動了其他員工的努力，從而造就出了更加優秀的人才。
對一個組織而言，一旦相當一部分人員被推到了其不稱職的級別上，就會造成組織的人浮於事、效率低下，導致平庸者出人頭地，組織發展停滯不前。因此，這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的員工晉升機製，不能因某一個人在某一崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機製，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位上。不要把崗位晉升當成是對職工的主要獎勵機製，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。另外，還應為員工的發展設立多種職業晉升通道，比如從技術到高一層技術、從技術到管理、從管理到管理等等，因人而異。如果晉升通道狹窄，優秀員工就隻能緊盯管理崗位。然而，並不是每一位在專業領域發揮出色的員工，都能扮演好管理者的角色。更多的時候，管理者不但要有專業知識，更要有其特定的綜合素質。因此，企業要謹防把優秀的專業人才變成無能的管理人員。