1582年，首輔張居正去世。張居正生前整治財政，也是萬曆的老師，深得信任。但他過於集權，為推行新政樹敵太多。死後即遭清算，英名俱毀。這一切使年輕的皇帝感到他對張居正的信任是一種不幸的曆史錯誤，以致接下來的幾個月裏情緒陷於紊亂。
1585年張居正一案落實之後，1586年初常洵尚未出生之前的幾個月真是一個極好的契機！當時的萬曆皇帝真是精神煥發、勵精圖治；對首輔申先生（申時行）提出的要求也全力以赴，極為難得。然而這機緣卻又這樣地短暫，稍一忽視，“萬曆之治”就一去而不可再得。臣僚們放肆的奚落、東廠和文臣的相互攻擊大大傷了皇帝的心，皇帝的激情一天天磨滅。他本來已經對早朝和經筵感到極度厭倦，至此他拿定主意，今後再也不願意公開接見這些不誠實的、口是心非的臣僚了。這一切大大超出申時行的始料所及，他的“大事化小，小事化了”的辦事方針，盡毀於年輕人的不知世務、輕舉妄動之中。
更大的矛盾始於1586年初，鄭貴妃生下皇三子朱常洵。既為愛人所生，萬曆就動了立常洵為太子的念頭。但他的文官不容許他廢長立幼，認為按本朝傳統當立長子常洛。這一願望不能實現，遂使他心愛的女人鄭貴妃為之鬱鬱寡歡。皇帝決心以頑強的意誌和臣僚們作持久的對抗，臣僚不讓他立常洵為太子，他也不立常洛為太子，甚至不讓常洛舉行冠禮以便向翰林院的官員就讀。像這樣，雙方堅持達十年之久。迫於強大的輿論壓力，萬曆不得不放棄自己的打算。但是他的屈服是帶著仇恨的。皇長子被封為太子，皇三子被封為福王，後來到河南去了，從此皇帝的心靈上就留下了永久的傷痕，他的臣僚再也沒有機會能使他按照他們的意誌執行他的任務了。皇帝仍然是皇帝，但是再也不願意做任何事情使他的文官快意。
1587年以後的內外形勢並不平靜，楊應龍在西南叛變，孛拜在寧夏造反，日本的“關白”豐臣秀吉侵占朝鮮，東北的努爾哈赤在白山黑水間發難，但內外兵事都沒有像建儲一事能在廷臣中引起這麼多的紛紛擾擾。到1587年，萬曆已年滿24歲，登上皇帝的寶座也快有15年了，和廷臣的對抗也已經有一年了。
大量的研究和企業實踐表明，不團結和不協調，是中國企業的痼疾，特別是在高層管理者之間。企業高層管理者是製定發展戰略、對利益相關者進行管理和績效評估等實際操作的群體，由於在成員構成方麵的差異性和層級結構上的特殊性，加上國人中不服輸的“雞頭”文化的影響，在高層管理團隊成員間更容易產生誤解，而誤解一旦產生，就難以形成有效溝通，由此所造成的損失比一般員工間產生誤解所造成的損失要大得多。
單單從中國著名企業由高層更迭所帶來的震蕩的頻率及作用程度來看，每年都呈上升態勢，有些則是多年恩怨，有些則是不斷出現。個別企業甚至因之造成了巨虧。也有許多企業具有一定的抗風險的能力，保持了較好的發展勢頭，但某些企業的震蕩，並沒有在可控製的範圍內，造成了巨大的虧損，依靠銀行、財團的輸血才能持續企業的生命，還有某些企業則不斷被並購，而且又不斷留下財務黑洞。
所以，在高層團隊中營造公開交流、團結協作的氛圍，倡導“談心談話”，避免溝通障礙造成的損失，就顯得十分必要。萬科董事長王石說：我是個職業董事長，我領導萬科的秘訣，就是不斷地交談溝通——與投資人、股東、經理層和員工。
第17節格瑞斯特定理
美國企業家格瑞斯特提出：傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效。
ABB公司的巴內韋克曾說過：“一位管理者的成功，5%在戰略，95%在執行。”