一位谘詢者在服務業做HR。
她覺得自己做得很努力，每天都忙，經常忙得找不到水，從辦公室轉到招聘現場，到培訓現場，到新員工入職，半離職手續。可是沒誰覺得她該升職該拿點薪水。反而老板在和基層幹部做談時這樣說她：“你好好幹，幹出成績想有的就都有了。”她心裏一肚子煩悶：“我都幹成這個樣子了，你都視而不見，還說什麼出成績？”
想在HR這個行業發展，說明自己的個性比較喜歡研究和體會人的成長，也說明自己是個成長型的人這樣的案例我們常遇到，而且編輯成了常見問題集。於是我就把一個問答發給她：
問：在HR這個行業裏發展，最需要關注的地方是？
答：做HR，找到這個崗位不是太難，難的是再成長。很多HR在崗位上都是操作工，沒有了更多層次的成長。
一個 HR，不在組織培訓教材和設計培訓形式上突破，是不容易在這個崗位獲得較大成就的。我們把這一方法叫“給企業找主題”。
好像這個經驗對她沒起到作用。我也沒當回事情，因為想要經驗指導的人很多，但是知道卻做不到的人也不少。
可是後來，她的工作心態明顯改變了，她也越幹越有勁了，我想她這麼幹下去，打開職場前景是擋都擋不住的。那她是怎麼做的呢？
她說：“我開始學著給企業找主題。找來找去找不出來。可以有一天，我發現我們很多特殊崗位的員工化的妝有問題。於是我就想，我們這裏的各種接待的女員工這麼多，妝化得不耐看怎麼行呢？於是我就在這個角度想了又想。後來一咬牙，我們自己設計課程，自己做儀容儀表的培訓。”
她去做了，而且迅速得到了領導的支持；她不但做了，而且把儀容與禮儀課設計成了係列的課程。
我問她：“你以前怎麼沒這麼弄呢？”
她說：“以前不知道往哪使勁。以前也不敢想自己設計不熟悉的課程，可是突然開竅了，好像很容易做了，現在書店裏各門類的書那麼多，什麼材料和表達語言找不到？”
她如果堅持這麼幹下去，我對她的打開未來前景一點不懷疑。
如果你能體會成熟企業裏的升職路線，你也會和我想的一樣。我們在《這樣做你一定能升職》裏提到了“升職路線圖”：
一、不學習如何用多角度帶動別人的人，不管工作多努力，也很難持續升職的。這類人常常工資在升，可是位置老不升，雖然熬成“外企老員工”，可是工作崗位依然是最一線或者最基層。
二、不會挖掘同事的困惑的人，不管自己的工作多努力，也很難找到很多帶動別人的動力；這類人常常升了一級就很難再往上升，與此同時還搞不明白自己為什麼得不到繼續的提拔？
三、憑口才做的培訓和說教沒有得到認可，同事心不服，工作是不可能出大成績的。這類人在外企中常常爬到中層就止步了。
說到這裏，就對本節做個總結——工作中，我們的主動性夠不夠，主動的程度夠不夠？
我的一位同行說得很好：“調動市場的能力和調動領導的能力是區分員工工作前程的兩個標準，得其一容易在職場得未來。”
可是有很多人會聽不太明白上麵的道理。
有個學員曾經問：剛到一個新環境，要如何去多發現問題？我剛入職不久，感覺有點壓力，總覺得每天沒學到什麼東西。
我說：有一個很實用的辦法，當腦袋裏發現不了問題時，就有空在紙上寫點工作中的感受，寫多了就會發現問題。
本章內容中第一個案例裏的她就是這麼做的。
工作後，都是領導調動我們。這樣做很正常，因為人家有權嘛，權是什麼？就是趕我們的鞭子，老被領導調動的人職場發展一定容易空間狹窄。
昨天帶孩子學圍棋，老師說：水平高的人會調動別人跟著自己走，水平一般的人老跟著別人屁股後麵走。跟老師說：想水平提高，一定是讓別人跟著你的意願走，為什麼人家會跟你走，因為他必須走，他就怕不跟著走自己就輸了。看到這裏有人會問：“問題又由此而來，打工的人有沒有辦法調動領導呢？”
本章內容中的第一個案例裏的她，就是因為調動了領導產生了新看法，得以改變職場前景的。她和我說：“我擔心領導把我當成花瓶，所以我一定要讓領導感受到我一點不比他們對企業裏的內容知道得少，分析得淺。”