對於創業者來說，決策最重要的就是把握時機。一個好的決策，假如能夠與決策者把握的時機相匹配，無疑會達到如虎添翼的效果。在生產經營中誰贏得了時間，誰就贏得了空間，也意味著贏得了主動，贏得了勝利。然而，在激烈的市場競爭中，要全盤準確地掌握時機是不可能的，有時錯失時機，正確的決策也會釀成錯誤，所以這時非依仗膽識進行冒險不可。
風險決策是常遇到的一種情況，凡是開拓性的新經營事業，從沒有不帶風險性的。風險和利益是相輔相成的，往往會成正比發展。如果風險小，許多人都會去追求這種機會，利益由於均分也就不會大而持久。如果風險大，許多人就會望而卻步，所以能夠擁有獨占鼇頭的機會，得到的利益也就大些，在這個意義上講，有風險才有利益。
1899年，喬瓦尼·阿涅利與他人聯手創辦了一家汽車公司。1906年，阿涅利又將公司定名為意大利都靈汽車製造廠，後來它改製為菲亞特股份公司。
1949年，阿涅利的孫子賈尼·阿涅利被指定為菲亞特公司的副董事長，1966年，被正式推舉為菲亞特公司的董事長。在阿涅利的領導下，菲亞特公司發展迅猛，旗下的菲亞特汽車公司不僅成為意大利最大的汽車製造企業，也是世界最大的汽車公司之一。
然而20世紀70年代前期，國際汽車市場疲軟，在意大利國內工資升高、物價上漲等情況的衝擊下，再加上公司內部出現了管理問題，菲亞特汽車公司經曆了曆史上最令人不堪回首的日子，公司連年虧損，在世界汽車生產商的排名榜上持續下跌。此時，菲亞特集團的決策層中有不少人主張甩掉汽車公司這個沉重的大包袱。消息傳出後，菲亞特汽車公司上下全體一片恐慌，都不知哪一天公司就會被賣掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47歲的維托雷·吉德拉擔任菲亞特汽車公司總管理者。
吉德拉能給員工們的心神不定帶來什麼呢？吉德拉看起來似乎沒有什麼辦法。他總是帶著微笑與大家在一起交談、訪問。他詢問的問題倒是不少。
不久，吉德拉的小本已經記到了最後一頁。有一天，他合上筆記本，召開了公司管理人員會議。
“諸位，近年來我們公司每況愈下，好像要從歐洲汽車生產商的序列中消失了。對此，我作為一名老菲亞特人，深感痛心！今天，請大家思考，菲亞特的問題究竟在哪裏？”
此時一片沉默。
吉德拉隨即宣布：“散會。”
眾人表情肅然地離開了會議室。
看著大家的背影，吉德拉滿意地笑了。他知道，他的計劃已成功了一半。他相信今天的會議已經調動起了大家的情緒，首先是高層管理人員的鬥誌，別以為大家默不作聲，事實上都已經開動腦筋了。隻有這樣，才能為下一步的計劃鋪平道路。
幾天後，吉德拉又召開了公司管理人員第二次全體會議，這一次，他並沒有馬上宣布散會，而是舉起了他的“三板斧”；“我們要進行大幅度地機構調整，大家要有足夠的心理準備和承受能力。”接著吉德拉嚴肅地說，“菲亞特汽車公司機構重疊，效率低下，這是導致企業缺乏活力的重要原因……”
古德拉動手果斷，很快，他關閉了國內的幾家汽車分廠，淘汰冗員，職工數量一下子減少了1/3，由15萬人降至10萬人。在這次機構改革當中的另一個重點是對菲亞特汽車公司的海外分支機構的調整。這些海外機構數量眾多，但絕大部分效率低下，所需費用卻很龐大，經常是入不敷出，成為公司的沉重包袱。吉德拉毫不猶豫地撤銷了一些海外機構。他停止在北美銷售汽車，同時還砍掉了設在南非的分廠和設在南美的大多數經營機構。
吉德拉的“精兵簡政”遇到了強大的阻力。菲亞特汽車公司的員工人數在意大利首屈一指，被稱為“解決就業的典範”，這次裁減人員的數量如此巨大，自然引起各方的議論，然而吉德拉絲毫不為所動，堅定地完成了計劃。
吉德拉的“第二斧”是對生產線進行改造。
吉德拉通過在工廠的實地調查，認為技術落後、生產效率低下是造成公司長久陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工藝、新技術，利用計算機和機器人來設計和製造汽車。根據計算機的分析，可以使得汽車的部件設計和性能得到充分改進，使其更為科學和合理化，勞動效率也隨之提高。新工藝、新技術的采用帶來的另一個結果是公司的汽車品種和型號大幅度增加，更新換代的速度大大加快，這也就增強了菲亞特汽車的市場競爭能力。