市場發展到一定程度，資本越來越集中，競爭也必然越來越殘酷，麵對四十歲，要想時刻站在時代的前沿，就必須要有創新意識。創新是企業生存的根本，是發展的動力，是成功的保障。
不創新，就滅亡——福特公司創始人亨利·福特。
改變自己從“觀念”入手
任何事物的向前發展都源於那些觀念超前、勇氣可嘉的人的推動。如果所有人都像某些人那樣謹小慎微、因循守舊，死抱著老傳統、老觀念不放，那這個社會就永遠都無法進步，甚至還會有滅頂之災。更新的觀念可以帶來更新的機遇和挑戰，也會促使社會更快地發展。因此，在謹慎中，更新我們的觀念，有意識的摸著石頭過河是非常必要的。
更新觀念，努力在客觀條件可能造成製約之前，提前做出反應，我們才能立於不敗之地，而目光短淺、畏首畏尾極有可能導致失利。因為被動就會挨打。為防止挨打，主動出擊是最好的防守策略。
某音樂學院的一個高材生，被分配到國營企業的工會做宣傳工作。剛一開始，他很苦惱，認為自己的專業才能與工作不對口，在這裏長期幹下去，不但自己的前途會耽誤，而且日久生疏，自己的專業也可能被荒廢。於是他四處活動，想調到一個適合自己發展的環境中去。可是，折騰了很久，終未成功。之後，他便死心塌地地安守在這個工作崗位上，他發誓要改變這種“英雄無用武之地”的狀況。他找到工會主席，提出了自己要為企業籌建樂隊的計劃。正好這個企業剛從低穀走出來，扭虧為盈向高潮發展，也想大張旗鼓地宣傳企業形象，提高產品的知名度，就欣然同意了他的計劃。這回他來了精神頭，跑基層、尋人才、買器具、設舞台、辦培訓，不出半年，就使樂團初具了規模。一年以後，這個企業樂團的演奏水平，已成了全市一流，而且堪與專業樂團相媲美，而他自己也成了全市最著名的樂隊經理。通過努力，他化劣勢為優勢，不但開辟出了自己施展才能的用武之地，而且培養了自己的領導管理才能，為他以後尋求更大發展奠定了堅實的基礎。
所以，有時我們是無力改變客觀條件的，可以改變的唯有我們自己。那麼，我們是坐以待斃，還是改變自己？觀念對我們的影響有時比客觀條件更大，從觀念入手解決問題就可以讓自己徹底改變。如果不能盡早更新自己的觀念，等你被動接受他人的觀念時，你已經成了追隨者，永遠都分不到一杯新鮮的羹。
變則通，通則達
這個世界上唯一不變的就是變化。變則通，通則達。特別在競爭激烈的今天，要時刻站在時代的前沿。
創新者通常具有非同尋常的視角，他們會質疑成功背後的假設，挑戰舊傳統，可能會發現突變的趨勢，擅長重組企業的能力與資產用作他途，或善於識別消費者還未表達出來的需求，從而帶來增長的機會。創新不是來自天生傑出的個人，而是來自從新奇的視角觀察世界-特殊的視角能夠發現未曾看到的東西。
1941年的一天，美國洛杉磯的一間攝影棚內，一夥人正在拍攝一部電影。剛開拍不一會兒，年輕的導演就叫停。他一邊做著暫停動作，一邊對攝影師大喊：
“我要的是一個大仰角。‘大仰角’，你明白嗎？”
這個鏡頭已經拍攝了十幾次了，大夥兒都累得不行了。就在這時，扛著攝影機正趴在地板上的攝影師終於不耐煩了，他站起來大吼道：
“我趴的已經夠低了，難道你還不明白嗎？！再低的話，難道你還要我鑽到地板裏去嗎？”
年輕的導演聽了攝影師的話，沉默了一會兒。突然，他轉身走到道具房，操來一把斧子，向攝影師快步走了過來。
周圍的人不由得驚呼了起來。隻見導演走上前來，什麼也沒說，便半跪在地上掄起斧子，向攝影剛才趴過的木製地板猛地砍砸下去，過了不久，他在地板上咂出一個直徑約半米的窟窿。這時，他指地上對攝影師說：“你趴在這裏拍，這才是我想要的最佳角度。”
攝影師按導演的吩咐趴在地板洞中，無限壓低鏡頭，結果拍出了一個前所未有的大仰角。
他們拍的這部電影名叫《公民凱恩》，年輕的導演名叫奧遜·威爾斯。這部電影因大仰拍、大景深、陰影逆光等攝影創新技術及新穎的敘事方式，被譽為美國有史以來最偉大的電影之一，至今，它仍是美國電影學院必備的教學片。
事實上，一個要企業要提升自己的競爭力，除了員工素質、企業服務及產品、規模拓展及市場占有率外，“創新”也是提升企業競爭力和核心要求之一。
因此，雇主先要在企業機構內推展創新文化，員工上下一心達成共識，為“創新”作好個人條件準備，配合企業未來的發展。
企業競爭力，可以從員工及企業的創意入手，就算有了創新的企業文化，還要有其它的配合，才可真正提升員工的創新力。
有科學家曾做過一個實驗：將4隻猴子關在一個密閉的房間裏，每天喂很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。數天後，實驗者在房間上麵的小洞放下一串香蕉時，一隻餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步衝向前，可是當它還沒拿到香蕉時，就被預設機關所潑出的熱水燙得全身是傷，當後麵三隻猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。於是猴子們隻好望“蕉”興歎。
又過了幾天，實驗者換進一隻新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也想嚐試爬上去吃香蕉時，立刻被其他3隻猴子製止，並告知有危險，千萬不可嚐試。實驗者再換一隻猴子進入，當這隻猴子想吃香蕉時，有趣的事情發生了，這次不但剩下的兩隻老猴製止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。
實驗繼續，當所有的猴子都已換過之後，仍沒有一隻猴子敢去碰香蕉。上頭的熱水機關雖然取消了，而熱水澆注的“組織慣性”束縛著進入籠子的每一隻猴子，使它們對唾手可得的盤中美餐——香蕉，奉若神明，誰也不敢前去享用。
這是群體慣性形成的過程。在變化莫測的市場環境中，企業要想贏得競爭優勢，就必須學會隨著時代的發展變化而迅速調整，否則隻能像故事中的猴子那樣，在昨天的教訓上平白失掉明天的機會。
然而，一些把成功歸因於富有競爭力的經營管理模式的企業，麵對一切以變化為主題的現實，仍高高在上，絲毫不懷疑讓自己成功的經營管理模式的價值和適用性，不思更新，固執地運行在“成功經驗”的軌道上。結果，由於一成不變，企業昔日的輝煌漸漸蛻變為組織慣性，成為企業生存道路上的羈絆。
打亂你的思維定勢
目前，科學家們研究認為人腦是由萬億個腦細胞構成的。平均重量在1300克左右，雖然隻占我們體重的2.3%，但卻要消耗身體20%能量。在萬億個腦細中，可能有1000億個是活躍的神經元細胞，目前我們隻用其10%，每個神經元細胞可長出多達2萬多個樹枝狀的樹突以存儲信息並接收從其他細胞輸入的信息，每個神經元細胞沿著叫軸突的主要通道通過電脈衝將信息傳輸到其他神經元細胞和身體的其他部位，而軸突外層包裹著起絕緣作用的髓磷脂鞘，絕緣性能越好，傳輸速率越高，速度可高達352千米/小時。
當信息到達另一神經元的連接點時，每個電脈衝會引起化學反應——啟動神經傳遞反應跨越突觸傳輸信息。而所有的軸突又被多達9千億個將大腦各部分“粘合”起來的神經膠質細胞所包圍。所有的這些部分連接起來，就組成了迄今為止這個世界上已知的最獨一無二天然的電腦。而我們每個人都擁有一台這樣強大的電腦。
概括地說，我們每個人的大腦大體由“兩個部分、三位一體、六個通道和七個智力”所構成。
“兩個部分”是指大腦可分左右兩個部分，中間通過有多達3億個細胞組成的胼胝體相聯。左腦的主要功能是理性、分析和邏輯思維；右腦的主要功能是形象、非邏輯和創新思維。
“三位一體”是指大腦由三個部分組成。小腦也稱爬行動物腦，它控製著大腦的本能，如我們的呼吸、心跳、平衡、運動等諸多本能；小腦上麵的第二層腦為邊緣係統，也稱古哺乳動物腦，它控製著吃奶、情感、記憶等等；最上麵一層是大腦皮層，也稱新哺乳動物腦，由於人類的大腦皮層特別發達——有2毫米厚，成熟的皮層有6層，是黑猩猩的4倍，別於其他高等動物，從而使人成為獨一無二的種類。它負責我們的觀察、交談、思考、分析、推理、創新等。
“六個通道”我們的學習是通過視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺和所做這六個基本通道與外界進行雙向交流。
“七個智力”我們每個人至少有七種不同類型的智力中心。一是語言智力，即讀、寫與詞語交流的能力。這一能力在作家、詩人身上得到高度發展；二是邏輯智力，即我們的計算與推理能力，這在科學家、數學家、律師和法官身上得到極大發展；三是音樂智力在作曲家、指揮家和一流的音樂家身上有明顯地發展；四是空間智力則表現在建築師、雕塑家、畫家、航海家和飛行員方麵；五是運動智力在運動員、舞蹈家、體操運動員等身上有很好地體現；六是人際智力即與他人相處的能力則是營銷員、鼓動家、外交家應有的能力；七是內省智力即洞察能力和了解自己的能力。
有一種魚叫做狗魚。狗魚很富有攻擊性，喜歡攻擊一些小魚。科學家們做了這樣一個實驗：把狗魚和小魚放在同一個玻璃缸裏，在兩者中間隔上一層透明玻璃。狗魚一開始就試圖攻擊小魚，但是每次都撞在玻璃上。慢慢地，它放棄了攻擊。後來，實驗人員拿走了中間的玻璃，這時狗魚仍沒有攻擊小魚的行為——這個現象被叫作狗魚綜合症。狗魚綜合症狀的特點是：對差別視而不見自以為無所不知濫用經驗墨守陳規，拒絕考慮其他的可能性，缺乏在壓力下采取行動的能力。
這個故事告訴我們，思維定勢一旦形成，有時是很悲哀的。這也是我們要不斷學習新知識、新觀念的原因之一：形勢在不斷變化，必須關注這些變化並調整行為。一成不變的觀念將帶來毫無生機的局麵。
阿西莫夫是美籍俄國人，世界著名的科普作家。他曾經講過這樣一個關於自己的故事。
阿西莫夫從小就很聰明，年輕時多次參加“智商測試”，得分總在160左右，屬於“天賦極高”之人。有一次，他遇到了一位汽車修理工，是他的老熟人。
修理工對阿西莫夫說：“嗨，博士，我來考考你的智力，出一道思考題，看你能不能正確回答。”阿西莫夫點頭同意。修理工便開始出題：“有一位聾啞人，想買幾枚釘子，就來到五金商店，對售貨員做了這樣一個手勢：左手食指立在櫃台上，右手握拳作出敲擊的樣子。售貨員見狀，先給他拿來一把錘子，聾啞人搖搖頭。於是售貨員明白了，他想買的是釘子。”
“聾啞人買好了釘子，剛走出商店，接著進來一位盲人。這位盲人想要一把剪刀，請問，盲人將會怎麼做？”
阿西莫夫順口答道：“盲人肯定會這樣”他伸出食指和中指，作出剪刀的形狀。
聽了阿西莫夫的回答，汽車修理工開心地笑起來：“哈哈，答錯了吧！盲人想買剪刀，隻需要開口說‘我買剪刀’就行了，他幹嗎要做手勢啊？”
阿西莫夫隻得承認自己回答地很愚蠢。而那位汽車修理工在考問前就認定他肯定答錯，因為阿西莫夫“所受的教育太多了，不可能很聰明！”
對傳統說“不。”
突破性的創新者通常被認為是“唱反調”的人，他們對公司或行業中深信不疑的成功信條提出質疑。家居公司的員工會問：“為什麼家具必須定製交貨並完全組裝？為什麼不能提供標準化的組件讓消費者選擇然後自己組裝？”理財公司的員工會問：“為什麼證券交易要通過高傭金的經紀人？為什麼不能在線進行？”
不要盲從領袖企業設想一下，你所在的行業有一個強大的領袖企業。為了衝擊它的地位，你會采取什麼策略？不要嚐試肉搏戰。在食品行業，全食食品超市、Odwalla公司、VitaWater公司和鮮貨快遞公司都選擇了與全球大型食品企業相反的道路。它們的戰略不是“便捷與價值”，而是“營養與可靠”。
下麵四種方法可以幫助我們思考“什麼是傳統”，以及如何“挑戰傳統”。
展示信條：識別共同假設（例如“價格是關鍵變量”或“特定的消費者群體是主要服務市場”）以及趨同的產業戰略（價值陳述、供應鏈、產品構造、定價、營銷策略等方麵）。然後思考，為什麼會存在這些共同性？如果顛覆這些共同假設和戰略會發生什麼？消費者將得到什麼好處？
發現不合理之處：很多企業都有“不合理”之處-即便是細小的方麵，也會顯示出創新的機會。例如，為什麼在酒店壁櫥裏安裝警報器防止衣架失竊，為什麼不可以向拿走衣架的消費者收取費用？這樣甚至能將壁櫥變成一個利潤中心。為什麼即使半夜入住，仍然必須在第二天中午前退房？為什麼不按24小時付費？這種思考能夠使你認識不合理的地方並尋求解決方案。
走極端：產生持續性破壞的創新者傾向於走極端。以亞馬遜為例。當傑夫·貝索斯開創在線業務時，並沒有根據傳統書店的存書量確定提供17萬～30萬種出版物，而是打算提供250萬種出版物！這就是走極端。
尋求雙贏：消費者通常隻能兩者選其一而不能兼得。想想低糖汽水、低熱量食品、無咖啡因的咖啡、無酒精啤酒……所有這些產品都不需要消費者做出妥協或權衡。
除了要挑戰傳統，利用突發的變化也是一種有效的手段。
“突變”不是一種簡單的趨勢、發明或技術，而是趨勢的融合，是一些明顯不相關的技術、人口、生活方式、地緣等發展的聚合，共同造就了產業劇烈變革的潛力。發現能夠改變規則的趨勢模型，它們通常是重大創新的導火索。
你能發現更大的故事嗎下麵是四個看似不相關的趨勢，也許在每個發達國家都非常普遍：
工作時間比過去更長。
單親家庭的數量穩步增加。
晚婚。
花費越來越多的時間來上網。
如果說社會隔離是各種趨勢相互作用產生的結果，那麼進一步追問：社會隔離將帶來什麼機會？其中一個答案是-基於互聯網的社交網絡。Craigslist網站成為美國非常成功的服務類網站，提供包括本地事件、分類廣告、求職招聘、房屋租賃買賣、成人交友及在線約會等各種信息。此外，社會隔離為“網戀”開啟了巨大的機遇。從突變的角度看世界，就開啟了產業變革的重大機遇。