在一般人看來，老師對學生的批評肯定是苦的，而且因為“苦”，被批評的學生還會屢屢產生抵觸情緒，使批評的效果大打折扣——此即批評的“負麵效應”。但，也有一些老師挺聰明，總能把批評變成陽光雨露。
已故的華納梅格，有一次這樣承認說：“30年前我就明白，責備人是愚蠢的事，我並不抱怨上帝沒有將智能均勻地分配，可是我對克製自己的缺陷已感到非常吃力了。”
華納梅格很早就學到這一課，可是我自己在這古老的世界上，盲目地行走了30多年，然後才豁然會悟……100次中有99次，沒有人會為了任何一樁事情來批評他自己，無論錯誤到如何的程度。
嚴厲而沒有分寸的批評是沒有用的，因為它使人增加一層防禦，而且竭力地替自己辯護。批評也是危險的，它會傷害一個人的自尊和自重的感覺，並激起他的反抗。
德國軍隊裏的士兵們，在發生某一件事後，不準許立即申訴、批評。他們需要懷著滿肚的怨氣睡去，直到他們這股怨氣消失。如果他們立即申訴，會受到處罰。
要改變一個人又不致傷害感情，或引起憎恨，就要遵守這樣的規則：
“在批評他人之前，先改變你自己的錯誤。”
首先重要的一點就是一定要用“建議”，而不用“命令”，這樣不但能維持對方的自尊，而且能使他樂於改正錯誤，並與你合作。
我曾經很榮幸地和美國最著名的傳記作家伊達·塔貝爾小姐一起吃飯，我告訴她正在寫有關“如何做人處世”這本重要的書。她告訴我說，在她為歐文·揚寫傳記的時候，訪問了與揚先生在同一間辦公室工作了3年的一個人。這人宣稱，在那段時間內，他從未聽見過歐文·揚向任何人下過一次直接命令。他總是建議，而不是命令。例如，歐文·揚從來不說“做這個或做那個，”
或是“不要做這個，不要做那個。”他總是說，“你可以考慮這個，”或“你認為，這樣做可以嗎？”他在口授一封信之後，經常說，“你認為這封信如何？”
在檢查某位助手所寫的信時，他總是說：“也許我們把這句話改成這樣，會比較好一點。”他總是給人自己動手的機會；他從不告訴他的助手如何做事；他讓他們自己去做，讓他們從自己的錯誤中學習成功的經驗。
這種方法，不僅易於改正人們的錯誤，而且還維持了人們的自尊，使他自以為自己很重要，使他希望和你合作，而不是反抗你。
讓人信服
林肯在講到說服性演講的秘訣時曾說：“我展開並贏得一場議論的方式，是先找到一個共同的讚同點。”
有個人叫毛裏斯·高柏萊，他是個演說家，別人講到他的演說曾這樣描述他：
我們曾同他圍坐在一張午餐桌旁。我們素聞此人大名，說他是個雷霆萬鈞的演說者。他起立講話時，人人都目不轉睛地注視著他。
他穩穩地開始演說了，他首先感謝我們對他的邀請。他說他想談一件嚴肅的事，如果打擾了我們，要請我們原諒。
接著，他傾身向前，雙眼將我們牢牢地盯住，他並未提高聲音，但我卻覺得他像一隻銅鑼轟然爆裂。他說：
“往你四周瞧瞧，彼此互瞧一下。你們可知道，現在坐在這房間裏的人，有多少將死於癌症？55歲以上的人4人中就有一人。”他停了一下又說。“這是件平常卻嚴酷的事實，曾經有過卻不應該長久，因為我們不想出辦法。這個辦法即是謀求進步的癌症治療方法。你們願意協助並向進步努力嗎？在我的腦海中。這時除了‘願意’之外，難道還會有別的回答嗎？別人應該不會有和我不同的答案了吧？”
一分鍾不到，毛裏斯·高柏萊就贏得了我們的心。
他已經把我們每個人都拉進他的話題裏，他已經使我們站在他那一邊，投入了他為人類福利而進行的行動。
摩根也說，性格是獲取聽眾信任的最佳方法，同時也是獲取聽眾信心的最佳方法。
“一個人說話時的那種真誠，”亞曆山大·伍柯特說，“會使他的聲音煥發出真實的異彩，那是偽飾者所假裝不了的。”
當我們談話的目的是在說服時，猶需以發自真誠篤信的內在光輝來表述自己的意念。我們必須自己先被說服，然後才能設法去說服別人。
有技巧的演講者，一開始便獲得許多讚同的反應。
因此他便為聽眾設下心理的認同過程，使他們朝向讚同的方向前進。
“我展開並贏得一場議論的方式，”林肯訴說其中的秘訣，“是先找到一個共同的讚同點。”他甚至在討論高度火爆的奴隸問題時，都能找到這種讚同點。