而最能說明問題的是他竟然敢於直接向有“北方學術泰鬥”之美稱的陳寅恪先生“叫板”。1934年6月，他聽友人說陳寅恪先生對他的《龔自珍〈漢朝儒生行〉本事考》中的個別論點有不同意見，便撰《與陳寅恪論〈漢朝儒生行〉書》公開辯白。可是陳大師畢竟高他一籌，隻言片語便對他發生了很大的啟發作用。所以他老實承認：
……因先生之批評之啟示，使愚確信此詩乃借嶽鍾琪事以譏楊芳而現狀於楊者。……本詩與楊芳之關係，愚以前全未設想及之。今當拜射先生之啟示，並盼更有以教之。
長江後浪推前浪，我們不能拘泥於古人的學說範疇，青出於藍而勝於藍。我們要努力去創新。隻有創新才能有所發展。
開動大腦，充分利用你的智慧
行動是思想來指揮的行成於思，正是這個道理。創新也是一樣。新的東西的出現首先是思想的創新，也就是說，是你的大腦先融進了新的智慧，從而產生出了新的思維方式，並戰勝、取代了舊的東西，所以，才會有新的事物誕生。無論是學術還是做事，都是如此。
一個人的夢想，應該是通過個人奮鬥而取得成功。80年代湧現出一批年輕有為的新潮企業家，他們的成功吸引了年輕的一代。有的學生畢業若幹年後自辦企業，不再為他人作嫁。這些自辦企業者不但比一般校友富有，而且比一般校友過得更快活。其中不乏是百萬富翁者，而在別人的公司任職的校友中能成了百萬富翁的人。
清華大學認為創業精神和創造性才能或許沒法傳授，但是探討他人的創業經驗，觀察他人的發明創造過程，對未來的企業家無疑將是一種有益的借鑒。
人按思維的習慣可以分為3種類型：左腦型，右腦型和全腦型。左腦負責邏輯思維，數學分析，掌握語言技巧。因此左腦型者擅長計劃、組織，能按部就班地執行任務。右腦善於綜合信息，利用直覺，進行全局性的整體思維。因此右腦型者想象力豐富。藝術家、音樂家多屬此型。左腦靈的人右腦往往笨。右腦靈的人左腦往往欠發達。所以一個人同時可能既有“愚笨”又“聰明”。
腦型的差異是一種自然現象，但是腦型並非不能改變，實踐證明，左腦型得向右腦型者靠近要比右腦型者向右腦型者靠近容易。左腦已有一技之長，運用右腦能豐富左腦已有的特長。因此左腦型靠近右腦型是一種“解放”。而右腦型靠近左腦型，掌握左腦型者的知識和技術，則非下一番苦功不可。
發明新產品，構思新戰略，提高管理水平，都需要創造性能力。它是幾種不同形式的思維的綜合。創造是一種全腦型的活動，創造發端於興趣。整個創造過程分準務、醞釀、頓悟、驗證和應用5個階段。在創造過程中左右腦密切配合，互相協作，左腦需要作大量艱巨的準備工作確定創造的課題和性質，然後右腦進入醞釀階段，消化課題的每一方麵，將信息作各種不同的整合。一旦醞釀成熟，創造者會豁然開朗，產生解決課題的靈感。在驗證階段，左腦對右腦頓悟而得的設想作嚴格的分析，最後把新設想付諸實踐，解決實際問題。
研究表明，企業總經理多為全腦型；懂得腦型的區別，有助於企業發揮人才的潛力，將左腦型和右腦型兩者結合成全腦型的工作集體，集思廣益，取長補短，取得最佳工作效果。
創造性才能對一個企業的成功有極大作用。特別是高技術公司，如電腦公司、金融服務機構、生物技術公司、電影製造業，其成功在很大程度上取決於領導善不善於建立一個良好的環境，培養一種寬鬆的氣氛，使那些有特殊才智的人能充分發揮才能。
清華大學經常管理係幾年前作了一次調查，發現使用同樣數量的資金，小公司比大公司的發明創造率高出三十多倍。原因何在？原來一般大公司盡管嘴上鼓勵發明創造，但落實新主意上卻大成問題。用大公司傳統的那一套企業戰略，很難衡量一項發明創造的潛力。主意越新，越難用傳統的尺度衡量。大企業雖然資金雄厚，但是一項新項目的建議要經過層層批準，反複研究，說不定還要玩弄一下權術遊戲，才能付諸實踐。這種作繭自縛的官僚主義製度往往窒息人的主觀能動性，扼殺新生事物。例如10年以前，休利特·帕卡德電腦公司的一個職員，發明了能接在家庭電視機上的微型電腦，公司不感興趣。結果這個英雄無用武之地的職員自己創辦了一家電腦公司——蘋果電腦公司。1985年這家公司的營業額高達15億美元。而現在其資產已遠遠超過了休利特·帕卡德公司，成為國際性的誇國大公司。
針對這一現象，一些大公司如美國運能公司、國際商業機器公司、斯堪的那維亞航空公司等，紛紛討教專家，采取措施，積極鼓勵企業內部的開拓創新。