績效是看得見的責任
有人說，責任看不見，摸不著，就是對工作盡職盡責也沒人看得到。其實他們錯了，責任可以以各種各樣的形式表現出來，績效就是其中的一種，可以說“績效是看得見的責任”。
責任與績效之間存在著一種正比例關係。當一方提高時，另一方也隨之提高；反之，當一方下降時，另一方也隨之下降。所以，在一個企業中，要提高工作績效，首先要提高員工的責任意識。工作中，老板最關心的還是結果。因此，作為一名優秀的員工，就應當認清自己的工作責任，做公司發展需要的事，做出業績才是硬道理。
全國勞動模範竇鐵成隻有初中文憑，但他憑借自己的努力，最終成長為新時期中國的“金牌員工”，被認為是現代產業工人的楷模。
在鐵路電氣和變配電施工的技術方麵，竇鐵成是“問題終端解決機”。有技術難題，大家隻要撥打老竇的手機號碼，難題往往迎刃而解。許多問題，他不需要去現場，隻要聽人講解大概情況，就能很快找出“症結”所在。
竇鐵成能練成這樣“出神入化”的技術本領，與他的努力與刻苦是分不開的。他僅有初中學曆，文化基礎很薄，卻自學掌握了大量電力學知識。60餘本、百餘萬字的工作學習日記，是他孜孜不倦學習的見證。而從一個普通的電工成長為知識性高級技師，其間付出多少努力也許隻有竇鐵成個人才能清楚。
一年，竇鐵成參加浙贛鐵路板杉鋪牽引變電所施工工程。這個變電所是浙贛鐵路規模最大、技術含量最高的變電所。施工過程中，變電所的變壓器引入導線設計要求為銅板雙導線，但國內沒有這種產品，交工日期已經逼近。大家把目光投向了老竇。
在巨大的壓力下，連續5個晚上，他在宿舍光著膀子寫寫算算，反複推敲。5天後，“簡化結構，保證功能”的產品加工方案“出爐”：利用現場既有的銅排、銅螺栓等材料，加工製作出符合技術和功能要求的全銅間隔棒，完全達到技術指標。後來，該技術在900多公裏的浙贛線電氣化改造工程迅速推廣，節約成本4倍多。
老板向員工分派任務，需要員工拿著業績來複命，毫無疑問老板要的是業績。員工考慮的問題應該是，用什麼樣的方法能夠達到更好的業績？竇鐵成踏踏實實地把工作做到位，把業績帶給老板，這才是最好的表現。
在工作中按時完成任務、創造優秀業績的員工永遠是公司的支柱。對一個公司來說，這樣的員工是老板最重要的資本——品牌、設備或產品都無法和他們相比。正是他們創造了這一切，包括產品、服務、客戶等。因此，每一名員工唯有嚴格要求自己、保證完成任務、努力提升業績，才能在激烈的競爭中立於不敗之地，成為企業不可或缺的一員，而不是隨時可能被剔除掉的“爛蘋果”。
“責任保證績效”，著名管理大師德魯克這麼認為。很多企業的管理者也都從這句話裏悟出了提高績效的根本所在。
但是，誰能保證一個企業的所有員工都能做到盡職盡責呢？答案是誰也不能。於是，在責任心參差不齊的情況下，要想保證績效，可以采用“量化責任”的辦法。稍加留意，我們便會發現，一些優秀的企業把工作的環節量化為數字，然後員工會用責任心把這些環節具體落實下去。
在這一方麵做得十分出色的無疑是麥當勞，它成長為全球商界“巨無霸”的秘密就是——將每一個環節都精確到數字。
以薯條為例，麥當勞要求供應商提供的土豆要有較長的果形，芽眼不能太深，同時澱粉和糖分的含量必須控製在一定範圍內。而且，麥當勞對薯條的規格都有量化的要求，長度為5英寸的要達到20%左右，3～5英寸的要達到50%左右，3英寸以下的比例在20%～30%之間。
以漢堡中的生菜為例，麥當勞從生菜種下去的那天起就進行全程監控，將汙染降至最低。所有種植地周邊一公裏內必須無工業“三廢”汙染源，無養殖場、化工廠、礦山、醫院、垃圾場，與生活區的隔離須超過20米，土壤和水中的重金屬和微生物不能超過國家綠A標準。
漢堡中的牛肉同樣要經過層層把關才能進入餐廳，從牛被屠宰那一刻起，每一批牛肉都有一個溫度記錄儀，全程記錄每分鍾的溫度。新鮮牛肉必須立即在-18℃時被冷凍，在整個物流過程中全程保鮮。
……
這就是量化責任。正是麥當勞如此嚴格、完整、細致地量化責任，才使得擁有數千家連鎖店的麥當勞運轉自如，獲得了巨大的成功，在給公司帶來良好績效的同時，也鞏固了企業的國際形象。隻有像麥當勞一樣，將責任細化為數字，責任才能得到最有效的落實，從而獲得最好的工作結果。
績效是檢驗責任心的標準，能帶來業績的員工是一個公司最寶貴的財產。一個員工要想獲得長期發展，就要意識到自己的責任，並通過行動將責任轉化為業績，在自己的工作範圍內把該做的都做好。明確自己的責任，認真對待責任，這是提高工作績效的前提。
背起自己的“猴子”
某日，陳主管走進辦公室時，下屬曉曉向他打招呼：“早上好，主管！我們遇到一個問題。你看看……”得知事件的由來後，陳主管又再次處身於一個熟悉的處境——他成為問題的知情人，他有責任處理這個事件，但他沒有足夠的資料為曉曉即時做決定。最後，他回答：“十分高興，你讓我得知這件事情。但我現在趕著處理另一件事務。讓我想想。想到方法後，我將會通知你。”曉曉為了確保主管不會忘記這件事，經常將頭探進主管辦公室，歡快地詢問道：“怎麼樣了？”
威廉·安肯三世和唐納德·L·沃斯曾在《哈佛商業評論》上撰文，以“在背上的猴子”的隱喻來分析剛剛描述的事件。下屬與主管碰麵前，這隻“猴子”伏在下屬的背上，但兩人相談後，下屬成功地讓背上的猴子跳到了主管的背上。當主管接受這隻猴子時，他承擔了兩件原為下屬應有的職責：第一，他被下屬分派了工作；第二，他被該下屬監督，需向下屬報告事情進度。因此，他便無言地認同了比他的下屬還低的職位，而那些用以處理這隻猴子的時間被稱為“部屬占用的時間”
“猴子”，傳統管理者的理解是“任務”。對於任務的定義，通常是“任何時間、地點可以執行的職責”。對此，《別讓猴子跳回背上》一書的作者威廉·湯姆三世的理解是：“‘猴子’是指解決問題、進行項目計劃或是投入工作機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。”當他們把問題甩給自己的上級時，也就是把解決問題的步驟移接到上級身上。
當我們接到任務時，“猴子”在哪裏？在我們的背上。我們扮演什麼角色？解決問題者。可當我們帶著問題找上級或其他知情者時，其他知情者扮演何種角色？不言而喻，猴子不知不覺、隱而不見、無聲無息地跳到別人背上。
許多人都不願意承擔責任，尤其是一些公司裏的員工。在工作的過程中，他們假裝不知道有責任和任務的存在，當事情中途出現了糟糕的局麵後，便推說自己並不知道有關的任務或責任，以此來逃避，或者推卸自己應該承擔的責任。
要令自己與眾不同，要讓上司知道你是一位落實能力出色的員工，就要處處表現出你可以獨立處理問題、可以為公司找出解決問題的方法，隻有這樣才能凸顯自己的責任感。我們要動用自己的能量去解決問題，管理好自己的猴子，在工作不不把問題推給別人。
遵從“首問責任製”
近年來，在服務行業中出現了一種名為“首問責任製”的處事原則。所謂“首問責任製”，就是說在服務行業中，麵對客人提出的服務要求，要求每一位工作人員，不管是不是在自身的工作範圍內，和自身有沒有直接的關係，都要把他當做自己服務的對象，不要找理由去推托客人要求你做的事，或是對客人的一些其他要求不理會，而是要積極主動地通過相關的部門或是自己的努力盡量地滿足客戶的要求，要最大限度地做到讓客人滿意。
“首問責任製”的出現，正是體現了一種責任至高無上的精神。每一名員工，無論自己職務和權限的大小，麵臨責任都應當把自己當做公司的一個窗口，毫不猶豫地承擔。
一天，某公司接待處小阮接到一個電話，說有一位外地的客戶需要接待一下，小阮忙詢問對方的有關資料，但是根據對方告知的相關資料，她並未查到今天有這樣的人來公司，小阮便告知對方要進行一下核實。
過了10分鍾，客戶說的確是小阮所在的公司發出的邀請函。於是，小阮又仔細查看了一下電腦上的客戶記錄，確認沒有這件事。因此，小阮詢問對方是誰發出的邀請函，客戶想了又想回答道：“好像是營銷部發的。”小阮聽後又進行查找，確實是有這件事，但是客戶名字並不相符。
小阮把情況告知客戶，又打電話給營銷部，與對方重新核對了名字。原來是營銷部的人當初寫錯了，客戶方麵沒錯。核實清楚後，小阮馬上聯係工作人員去接站。她同時告知客戶，接站人會做個接客牌，並將客人名字打到上麵。
掛機後，小阮又聯係車隊，告之其車次及抵達時間，交代接車事宜。然後，小阮通知服務中心打印一張接車牌，放至總台，轉交給車隊司機，她一再叮囑，由於車隊司機與客人的語言障礙，有關費用問題，一定要等到客人到店由接待員負責向客人解釋收取。
一切安排妥當後，小阮方才下班，這時已經是晚上8點。臨走時，小阮將聯係電話交給中班接班人，把一切都交代得很清楚。
次日上班，小阮便聯係到客戶，詢問他：“一切可否順利？”客戶微笑著說：“小姐，太謝謝你了！”
服務員小阮把“首問責任製”詮釋得相當完美，主要表現在以下幾點：首先，當客人有問題找到她的時候，盡管她是不是承辦人，但這就是公司的事，她都主動承擔責任，主動幫助客戶解決問題。