在職場中，無論從事什麼工作，在什麼崗位上，我們都要堅守住自己的崗位，全心全意、認真負責、兢兢業業地履行自己的職責，隻有這樣，你才能成為眾多競爭對手中的佼佼者。具體來說，對崗位的堅守主要從這些方麵做起：
1.守住崗位的前提是不以崗位的平凡為平庸的借口。普通不是落後的理由，在企業的基層，可以說我們每一個人的崗位都很平凡，但真正把平凡的工作做好了就是不平凡。
2.守住崗位要耐得住寂寞，耐得住清貧。很多崗位的工作可能是千篇一律的重複工作，讓人感覺枯燥無味。越是這樣，越要能耐得住，用自己的默默奉獻來書寫人生的精彩華章。
3.守住崗位，絕不“玩忽職守”強調的是每一位員工要想盡辦法去履行自己的職責，不能因為個人原因而玩忽職守，懈怠責任，這是最起碼、最基本的責任。優秀員工具備一種負責的精神，一種完美的執行能力。
問責製度：對結果負責
台塑集團董事長王永慶先生生前幾乎每天中午都在公司吃飯。他不是一個人吃飯，而是和企業裏各單位的主管一起吃。在飯桌上，王永慶會向他們提出許多犀利而細微的問題。為應付這個午餐彙報，主管人員必須對自己所管轄部門的大事小事了然於胸，對問題作出細致的分析研究，才能過關。
可以說，這就是王永慶自己獨創的“問責製度”。他的目的就在於督促團隊的管理人員，切實改變他們的工作作風。台塑集團之所以能有那麼大的發展，與這種問責製度有很大的關係。
說到問責製度，這是一種現代管理製度，是指團隊成員的個人行為和業績都要受到監督。團隊成員必須落實自己的責任，為自己的言行舉止、工作方法和效果負責，並接受來自上級和下級的多種方式的評判。簡而言之，它是對團隊成員的責任追究製度。
有一家電力公司推行了“問責製度”，認真考核電力員工的履職情況，工作中是否主動、是否積極執行公司決策等，並將工作落實情況和月度綜合獎考核、業績考核、榮譽獎勵掛起鉤。
就在問責製度推行的第一個月，公司共對5個部室和單位進行了考核，共計扣發獎金350元和發放獎勵1000元。考核通報在公司辦公係統公布後，總經理接到了很多電話，其中一個電話是技術部門的主任王小勇打過來的，他說：“經理，昨天看到了辦公室發的考核通報，我覺得我這200塊錢應該扣，確實是我們的工作沒有做好。”此外，經理還接到其他的一些電話，這些打電話的內容既有被考核單位負責人主動承擔責任的，也有一線員工表示支持的。對於這樣的反響，總經理很高興，他說：“這說明我們的‘問責’起到了很好的效果，引起了大家的重視，對大家觸動較大，這也是我們領導班子成員最願意看到的。”
問責製度的核心是強調對結果責任，也就是說，如果某項業績沒有達到要求，負責這個業務的成員要向自己的直接上級彙報，然後一層層往上延展，所有這條鏈上的成員和管理者都要為此負責。
一個團隊要做到“萬裏長城永不倒”，就必須將各個成員的安全責任落實下去。落實效果如何，必須有一個監督追究責任的機製，這就是問責製度。
問責製度和安全管理是密不可分的，它的邏輯基礎就是：隻要是在責任落實範圍內出現某種事故，就必須有人來為此承擔責任。嚴格意義上的問責製度的前提是擁有清晰的權責，合理配置劃分管理責任以及合理的進退製度。
合理的問責製度的目標是讓責任“歸位”，使監督“強硬”，對失職或不負責任的成員一律追究責任，使所有成員樹立一種高度的責任意識和危機意識，促成所有人員認真自覺地落實每一份責任。
如何將問責製度落實到團隊每一個成員身上呢？可以從下麵四個方麵去落實：
1.領導要樹立負責任的榜樣力量，並對其管轄的範圍及領導的下屬進行教育、管理和監督製約。
首先，在問責過程中要講究方法。所有管理工作事先多花些時間，研討設定好考核標準，到時間期限時，就可實施問責製度，事事問責，人人問責。沒有做到和完成工作任務的必須受到處罰，完成好的則應該得到獎賞。
其次，領導負責等於沒有負責人。這是問責製度的一個重要原則。不要什麼事情都是領導負責，要善於授權和分解壓力，要讓每個人都有權力，這樣才便於問責，否則就會出現沒有權力就不承擔責任的問題。
最後，邊緣工作首接負責製。一件事如果還沒有界定該哪個部門負責時，誰首先遇到、接觸到或者碰到就得負責到底。
2.問責的基本方式有兩種：一是自我問責，主動承擔責任，如自我檢討、道歉、請求辭職等。二是團隊問責。團隊問責應根據沒落實責任所造成的後果規定具體的問責檔次，如責令作出書麵檢查、公開道歉、通報批評、調離工作崗位、辭職等。
3.建立問責製度要與績效評估結合起來。績效評估是引導領導者和其他工作人員樹立正確導向、盡職盡責落實好各項責任的一項重要製度，也是實行問責製度的前提和基礎。有了績效評估的結果，問責才有可靠的依據。
4.問責製度的真正落實，還需要加強相關配套製度的建設。首先，要建立科學的考核評價製度，運用多層次、多角度、多渠道的評價方法，對團隊成員的綜合素質和落實責任的情況作出正確客觀的評價，才能為問責製度的實施提供有力依據。其次，要建立健全的輿論監督。最後，要建立被問責人員的跟蹤機製，對於主動承擔責任、改進工作的人員要給予提拔使用。
用顯微鏡看產品
質量管理大師克勞斯說：“如果你將良品率預定為85％，那便是表示容許15％的錯誤存在。”這樣，你肯定不能提高產品的質量。對於企業來說，這是一個以1%、2%決勝負的商業時代，細節不是小事，因為一個細節就可以左右落實的成敗，左右企業的成敗。對於任何一個小小的失誤，我們都要將它視為大問題，並將其化解掉。隻有將1%的失誤化解掉，才能保證執行到位的完美結果。
在工作中麵對所謂的成績不要過於在乎一時的得失，而應該把目光放在長遠的未來上，把自己的工作基礎做紮實，有卓越的質量，這樣一定會取得豐厚的回報。
蘋果的產品在市場占有率上其實並不高，但卻是無可替代而且一直被模仿，蘋果的獨特性使得蘋果的產品雖然價格定得很高，但消費者依然覺得物有所值。喬布斯也承認他根本不在乎市場占有率，他所關心的是怎樣製造出世界上最好的產品，因為隻要能造出好產品，那麼所謂的市場占有率以及收益都會是令人滿意的。20世紀90年代當蘋果陷入危機時，公司開始多元化戰略，各種產品層出不窮，力圖提升蘋果的市場占有率。然而卻收效甚微。當喬布斯重返蘋果後，隻選擇幾個產品進行重點打造，結果在1998年蘋果公司第四季度贏利1.06億美元，這是1995年以來的第一次。這個事實足以證明喬布斯關於市場占有率和產品品質之間關係的論斷。
工作中，很多人現在有些過於迷戀數字，目光總是盯在工作業績的數字化表現上，卻忽視了質量。工作就是在創造價值，而質量是價值的根本體現。
質量無小事，每個人所做的工作、企業所售出的產品都是由一件件小事構成的。世間最睿智的國王所羅門說過：萬事皆因小事起。在工作中，不能因為是小事就敷衍應付，輕視責任。可能由於你在工作中的一個疏忽，到了客戶那裏就會變成大問題和大麻煩，輕則會令企業形象受損，重則會給企業帶來滅頂之災。
每個客戶都希望自己的任何一件小事都被重視，任何小的疏忽都會造成客戶的不滿，甚至可能產生十分嚴重的後果。一位企業經營者說過，“如今的消費者是拿著‘顯微鏡’來審視每一件產品和提供產品的企業。在殘酷的市場競爭中，能夠獲得較寬鬆生存空間的企業，不是‘合格’的企業，也不是‘優秀’的企業，而是‘非常優秀’的企業。自己要求自己的標準，必須遠遠高於市場對你的要求標準，你才可能被市場認可。”
一個地方媒體報道了這樣一個事件：
某貨站給客戶發運一批貨物，承諾在2010年11月6日送到，但是直到2011年3月15日收件人始終沒有收到貨物。不得已，客戶在“3·15”消費者權益日，在媒體刊登了一篇《百日物流何處在》的文章，文章一經刊登受到不少業內人士的關注，同時也引起了郵政速遞物流企業的重視。
物流方給出的解釋是貨物運遞時間過長與冬季冰雪天氣道路阻斷、交通管製等客觀原因有關，由於物流貨物大多要經過汽車、火車等多種運輸工具“聯合運輸”才能完成一個完整的作業流程，貨物發運過程中的各環節不銜接、作業流程不順暢造成貨物延誤難以查詢。
工作中一個小小的疏忽和失誤，就會造成產品和服務上的缺陷，每一個缺陷都會影響企業在顧客心目中的形象和地位，給企業帶來難以估量的損失，令一個品牌毀於一旦。
顧客就是上帝，任何產品和服務隻有得到顧客的認可才有可能在市場上站穩腳跟。在企業都在高喊各種動聽服務口號時，在企業都在挖空心思提高服務項目標準時，誰能夠落實到位、做得更好，才是製勝的關鍵。
對於企業中的每一個人來說，讓顧客滿意就是我們的責任。幫助客戶解決問題，為客戶提供滿意的服務，是每一位員工應盡的職責，也是公司不斷取得進步的平台。隻有把顧客的事情當成自己的事情，用做大事的態度和心態去認真負責地落實好工作中的每一件小事，盡可能避免小疏忽，仔細把每一項責任都落實到位了，才能取得顧客的信任，做出更多的成績。