解決問題與人力資本的關係
想要在公司有所作為，那必然就得去解決企業中的問題。問題不解決，一切都是口號主義。企業麵臨的任何困難都是要解決的，解決了才能繼續向前發展，而企業需要的就是能解決問題的人。如何解決問題，除了有願幹的意願、能幹的資質，更要有實幹的魄力。
曾經有這樣一個“腦死亡”的小廠。新來的廠長修淶貴要召開全廠工人大會，到下午人才陸陸續續到齊。新廠長帶來了上級領導的關心，“醫藥局的領導很關心大家，希望這個廠能夠很快地扭虧為盈，給大家發工資，讓大家有飯吃。”大家隻是靜靜地望著他，沒什麼反應。他又繼續說，“如果完不成，我就把我這後半生扔在這兒，跟大夥一塊受苦、受窮……”
不管修淶貴說什麼，下麵始終沒有掌聲，也沒有喝彩。這種近乎麻木的反應，已經在無言地回答他，這已是一個徹底癱瘓了的廠子。
徹底癱瘓了又能怎樣呢？隻有一個字--幹。修淶貴不僅帶頭多幹，並且要把結果幹實。那時，營銷上大家都用廣告來打市場的手法，1天，2天，10天，30天，要求廣告支持的呼聲一浪高過一浪。修淶貴的答複是：沒有廣告，繼續堅持！
時間是對每個人的最大考驗，三個月過去了，還是沒有廣告支持，一部分人已經熬不住了，紛紛離開。
在那時修淶貴也已經認定，和這批充滿活力但又急於賺快錢、掙大錢的年輕人分手是在所難免的。但是，做市場就是要踏踏實實，靠廣告轟炸起來的市場是泡沫，一捅就破。反之，越沒有廣告的支持所打下來的市場才越堅實，越是經過大浪淘沙下來的營銷隊伍才能在未來能打硬仗，越能決勝於未來的市場。
經過半年多的整合，人員大體穩定了下來，各地區市場紛紛回款，修淶貴審時度勢，認為用廣告推動銷售的時機已經成熟。這時，才有了後來斯達舒廣告的家喻戶曉，銷量幾倍幾十倍的開始增長。在今天，人們看到的是，當年那個小廠徹底翻身了，並以1876%的速度高速成長。
麵對問題的時候，再多的感慨也無濟於事，願幹能幹的員工，憑著一股“一定把工作做好”的勁頭，會高質量、高效率地完成工作。他們從來不等不靠，會想盡一切辦法解決工作中遇到的問題。他們習慣於站在公司的立誌行事，使承擔責任成為自己的習慣，並在這份責任和使命感的驅動下，主動尋找解決問題的辦法。
許多問題不是輕而易舉就可以解決的，當遇到難題時，是臨陣退縮還是主動原因、尋求解決問題的辦法？優秀的員工選擇後者！隻要你肯行動，總能找到解決問題的辦法。
70年代初，當克羅爾任職楊一魯比肯公司時，該公司經營出現了劣勢，一些高級職員紛紛辭職，另找出路。克羅爾的心裏也有一些動搖，但他堅信隻要願意去幹，困難一定會解決的。
於是，克羅爾冷靜地分析了設計部雜亂、驕縱的症結所在，並著手準備設計一套改造設計部的程序。
首先，整頓設計部的領導班子，選拔了一批精明、強幹、勤勞、能吃苦的骨幹；其次是堅決改變設計部工作自行其是，不尊重客戶的風氣。克羅爾抓住要害問題，經過半年來夜以繼日的奮鬥，終於使設計部煥然一新，公司很快打開了被動局麵，扭轉了頹勢。
從此，克羅爾一躍成為出類拔萃的人物，成為主管複雜的服務性企業的實幹家。他置身於作戰的前沿陣地，不斷完善克敵製勝的策略，帶領下屬奪魁稱雄。
1974年，西榮斯床墊公司突然宣布，終止委托楊—魯比肯公司經辦廣告業務。克羅爾知道後，馬上召集公司設計人員，開了一個極短的會議，僅僅用了36個小時，就準備出了一整套配有布景和音樂的全新廣告——“西榮斯床墊公司”的專題廣告藝術宣傳。通過演員們生動、風趣的演出，給企業界人士留下深刻的印象。不出一小時，西榮斯床墊公司宣布，鑒於楊—魯比肯公司出色的廣告宣傳，本公司將繼續委托它經辦廣告業務，取消同其他公司的業務合作。這次富有極大的挑戰性的廣告戰，是克羅爾的最漂亮的一次廣告戰。
上麵的案例闡述了這樣一個簡單道理：幹既是一種工作作風，也是一種工作方法。如果隻會說不會幹、隻揮手不動手，山也還是那座山，難也還是那個難，就毫無能力可談，更無業績可言。
一個人在職場中想要有所作為，必然得去解決實際工作中的問題。問題不解決，一切都是空談。麵對工作中的難題，解決了才能繼續向前發展，也唯有在“幹”中才能解決，不幹隻歎，困難永遠還是困難，甚至還會貽誤發展時機，百害而無一利。因此，在實際工作中，不僅有願幹的意識、能幹的魄力，更要有實幹的精神。
與其被動等指示，不如自覺幹實事
卓越的新聞記者政論家鄒韜奮先生曾經說過：“自覺心是進步之母。”而成功的人，也很早就明白，凡事隻有自覺爭取，才能盡早成功。
那麼，什麼是自覺？
自覺就是沒有人要求你、強迫你，你卻能主動出色地做好自己的事情。
擁有自覺精神，意味著這個人，無論是大事還是小事，都能以最高效率的方式完成，並且做得非常到位。更能讓老板驚喜的是，自覺的員工往往會在做事的過程中積極發揮創造力，用更好的方法將事情做得更為出色。
想取得成功，並不在於你的IQ或者社交技巧，其實，卓越的員工和平庸的員工之間的差別，往往就在於前者自覺，後者不自覺。如果一個人自覺主動地工作，就能發揮全部才能的80％左右，而如果隻做老板吩咐的工作，就隻能發揮全部才能的30％以下。一個是80%，一個是30%，可見，一個人是自覺還是不自覺，結果有天壤之別。
做一個自覺的人，也即讓自己始終保持一種自動自發的工作狀態，努力投入工作，而不是敷衍、拖拉、滿不在乎。隻有保持自覺，我們才能在工作中掌握更多的主動性，並且一直走在別人的前麵。
HT公司是美國的一家知名公司，一向以求新求變著稱。員工每年都會設計出數以千計的新產品。彼特先生是這裏的資深工程師，他也有一個關於新產品的構思，但沒有人理會他的發明。銷售部門認為客戶對這種產品不會感興趣；生產部門則認為，要做出這種產品的可能性是微乎其微的。
然而彼特先生並沒有放棄自己的想法。公司不看好這種產品，彼特先生就主動利用自己的閑暇時間，嚐試著將新產品的構想變成現實。
經過比彼特的不斷努力，最後終於製造出了新產品的模型。為了讓公司和同事們認同自己的產品，彼特又求別人幫忙。最後，在別人的幫助下，生產出一批樣品。他把這些樣品分送給公司裏的同事，結果得到了大量的讚賞。於是，他和他的上司拿著用戶的評語和自己的研究報告，送交公司的分析師參考審核，最終獲得了通過。並且，這項產品成為HT公司有史以來最暢銷的產品。同時，他也因為這項產品的成功而在公司得到晉升，進入了公司的高層技術管理層，並從此開始了自己新的職業管理生涯。
試想，當得知自己的領導不讚成自己的計劃，彼特若馬上放棄自己的想法，而不是主動利用自己的休閑時間嚐試著發明時，那他就不會有後來的成績，更不會走上自己的管理生涯。
阿爾伯特在《致加西亞的信》一文中這樣寫道：“我欽佩的是那些不論老板是否在辦公室都會努力工作的人，這種人永遠不會被解雇，也永遠不必為了加薪而罷工。”現在我們依舊要強調這一點。不管身處何種公司，老板要找的人，基本上是同一種類型，即那些能夠不等老板吩咐就可以出色主動完成任務並主動“找活幹”的人。
現在越來越多的企業都努力把自己的員工培養成對待工作自覺的人。能自覺工作的員工勇於負責，對待執行從來不打折扣。他們與那些工作被動的員工相比，會自覺積極地發揮主觀能動性，實踐自己的創意，不僅能夠順利及時完成任務，還會把任務做得出色到超乎老板的期望。
與之相反，那些不自覺的員工，隻會做老板吩咐的工作，有時甚至連老板的要求都達不到。在他們眼裏薪金是衡量一切工作的標準，多幹一點，主動一點就是吃虧。可他們不知道，每個老板都喜歡積極主動、善解人意的員工。日日隻想著發薪，卻不懂得自覺去多幹一點，自覺去付出的員工隻有被企業丟棄、被老板剔除的份。